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La principale qualité d’une entreprise se “juge” sur sa capacité à apprendre. C’est sur cette capacité que l’on va s’appuyer pour mettre en place la démarche Lean Six Sigma.

Introduction

L’apprentissage est la principale capacité d’une entreprise et d’un individu pour une démarche Lean Six Sigma, où continuellement, nous sommes dans une dynamique de changement.

L’objectif de l’apprentissage dynamique est de théoriser la capacité à innover et de développer les outils nécessaires pour augmenter la capacité d’apprentissage des individus et des entreprises.

La connaissance créatrice ou l’apprentissage collectif

Deux auteurs japonais ont montré que l’apprentissage est un processus circulaire. Pour eux, l’apprentissage peut être enseigné par la formation, le benchmark… Mais cet apprentissage, pour être performant, doit être intériorisé, c’est-à-dire enrichi, reconstitué et traduit pour coller à la culture propre de la personne et de l’entreprise.

« Créer de nouvelles connaissances signifie au sens tout à fait littéral, re-créer l’entreprise et chacun de ses membres par un processus personnel et organisationnel d’auto-renouvellement. Il ne s’agit pas de la responsabilité de quelques personnes sélectionnées, un spécialiste en recherche et développement, du planning stratégique ou du marketing, mais de chacun dans l’organisation » – Takeuchi et Nonaka

I : individuel

G : groupe

O : organisation

Source : I. Nonaka, N. Konno (1998) – The concept of ba : building a foundation for knowledge creation

Le modèle de représentation est le SECI, permettant de prendre en compte la notion du « ba ». Le « ba » est un élément de la philosophie nippone : « un contexte partagé dans lequel la connaissance est échangée, créée et utilisée ».

Socialisation

La socialisation est le « processus interactif par lequel les membres d’une équipe construisent des représentations et des formes d’expériences partagées ». La socialisation repose sur le partage d’expériences et des apprentissages de chacun. Le membre, au travers de réunion, d’échanges… augmente ainsi sa connaissance implicite.

Extériorisation

L’extériorisation consiste en la transformation des connaissances implicites en connaissances explicites. Elle repose sur le dialogue, la réflexion collective par le bais de métaphores, d’analogie et de modèles.

Combinaison

La combinaison est le processus par lequel les membres se coordonnent et explicitent leurs connaissances propres pour forger la connaissance commune. Elle trouve ses racines dans la théorie de traitement de l’information. Les individus échangent et combinent les connaissances par les moyens de documents, réunions, conversations téléphoniques, réseaux de communication informatisés. C’est à ce moment que l’on crée une réelle connaissance collective.

Intériorisation

L’intériorisation repose sur l’appropriation des connaissances explicites afin d’enrichir notre propre base de connaissances. Elle est liée à la formation au benchmark… L’intériorisation repose sur les moyens aidant les membres de l’organisation à accéder aux expériences d’autres membres.

De l’ignorance à la transmission de la connaissance

Le célèbre A. Maslow2 a travaillé sur les processus d’apprentissage. Sa théorie repose sur le fait qu’il est fondamental de savoir «  » l’on se trouve dans le cycle de l’apprentissage pour savoir ce que l’on doit apprendre et se que l’on peut transmettre.

Il développe une matrice de positionnement de l’apprentissage :

1. Savoir se positionner

Pour apprendre et changer, il faut d’abord savoir se positionner : « celui qui sait, c’est celui qui connait les limites de ses connaissances » disait Aristote. Maslow propose de se positionner selon le modèle suivant :

  • Inconscient / Incompétent : la personne n’a pas les compétences et n’a pas la conscience de ce manque de compétences. Parfois, elle peut même être convaincue d’avoir la connaissance : « L’ignorance engendre plus fréquemment la confiance en soi que ne le fait la connaissance » Charles Darwin. Cette citation, désormais soutenue par des études3, montre qu’une personne incompétente a tendance à surestimer son niveau de compétence, ne parvient pas à reconnaître la compétence des autres, et n’arrive pas à évaluer leur niveau d’incompétence.
  • Conscient / Incompétent : la personne n’a pas les aptitudes nécessaires et en est consciente.
  • Conscient / Compétent : la personne est engagée dans le processus d’acquisition de compétence. Elle a atteint un seuil de savoir suffisant pour le comprendre et le communiquer.
  • Inconscient / Compétent : La personne a atteint un stade où la compétence est ancrée dans le comportement. Néanmoins, le fait d’en être « inconscient » ne lui permet pas de le transmettre.

Ce qu’on sait, savoir qu’on le sait ; ce qu’on ne sait pas, savoir qu’on ne le sait pas : c’est savoir véritablement” – Confucius

2. Se positionner pour agir

A partir du moment où on a pu se positionner dans le modèle, on pourra définir ce que nous devons faire.

  1. La position Inconscient/Incompétent est la position de base du modèle. Pour sortir de cette position, l’enjeu est de prendre conscience de notre incompétente et qu’on va avoir des difficultés à faire face aux changements à venir.
  2. Ensuite, on devient conscient que l’on est incompétent. Dans ce cas, de la formation et de la pratique répétée vont vous permettre d’accroitre votre compétence et de passer à l’étape suivante.
  3. Troisième position, Conscient / Compétent. On maîtrise le sujet, on connaît nos limites et on prend plaisir dans le transfert de compétences. Tout l’enjeu est de ne pas dériver vers une position de d’Inconscient/Compétent évoluant petit à petit vers une position d’Inconscient/Incompétent. Pour éviter cette dérive, on doit en permanence rester éveiller par rapport à ce qu’il se fait pour être au goût du jour et anticiper les changements.
  4. Enfin, la compétence inconsciente : un apprentissage est vraiment acquis que lorsqu’il est devenu automatique. C’est particulièrement le cas des compétences de base comme marcher, parler… L’inconvénient de ce niveau de maîtrise est bien souvent que l’on n’est tellement inconscient de la compétence que l’on ne sait la transmettre.

La courbe de l’oubli

Le psychologue allemand Hermann Ebbinghaus4 effectue, en 1885, une expérience en testant sa propre capacité à retenir une liste de syllabes sans signification particulière. Il établit la « courbe de l’oubli » selon laquelle une heure après avoir appris une liste de sons, la moitié est déjà oubliée.

Au final, au bout de 3 jours, il constate qu’il a oublié 90% de ce qu’il a appris sans nouvelle sollicitation particulière de sa mémoire et sans mise en application immédiate de sa nouvelle connaissance.

Source

1 – I. Nonaka, H. Takeuchi (1996) – La connaissance créatrice

2 – A. Maslow (1940) – The four steps of learning

3 – J. Kruger, D. Dunning (1999) – Inskilled and unaware of it : how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self assessments

4 – Hermann Ebbinghaus (2011)  – La mémoire : recherches de psychologie expérimentale

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