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Première étape du DMAIC, la phase Define a pour enjeu de lancer dans les meilleures conditions le projet 6 Sigma. 

Introduction

La charte de projet est la document support du projet dont l’enjeu est d’obtenir la décision GO / NON GO sur lancement du projet. Nous retrouvons plusieurs rubriques, et se présente sous cette forme :

Le sujet – Business Case

Le Business Case est une description macro du sujet qui sera traité lors du processus DMAIC. Nous devons retrouver dans ce paragraphe les raisons pour lancer le projet ainsi que la description subjective du problème. Très court, ce paragraphe doit capter l’attention du management, être qualitatif et ne pas laisser entrevoir de solution.

Quelques exemples :

  • Notre capacité à sertir nos flacons à la cadence souhaitée n’est pas bonne. Si nous pouvons résoudre ce problème, nous augmenterions beaucoup la performance globale de l’usine.
  • Nous ne maîtrisons pas les produits venus du fournisseur ce qui nous oblige à reprendre systématiquement les réglages machines. On pourrait augmenter de manière importante notre productivité si nous savions maîtriser les produits en entrées.

Définition du problème – Problem statement

Le Problem Statement est une définition beaucoup plus précise du problème et surtout chiffrée. Il faut donner l’ensemble des éléments tangibles et être capable de démontrer que ce projet est prioritaire. On doit retrouver par exemple le montant des pertes dues à ce problème qualité sur l’année dernière.

Les objectifs – Goal Statements

Les objectifs définissent les attentes du projet. Les objectifs doivent être SMART :

  • Spécifique : il concerne le problème défini.
  • Mesurable : il est mesurable de manière précise et sans laisser de doute.
  • Atteignable : avec les moyens que vous avez, vous devez être capable d’atteindre l’objectif.
  • Réaliste : il est en rapport avec une situation actuelle et la stratégie de l’entreprise.
  • Temporel : il est défini dans le temps.

Quelques exemples :

  • Sous 6 mois, réduire le taux de rejets de 20 à 10%
  • Sous 1 an, réduire les ruptures de stocks de 40%

Le périmètre du projet – Scope

Le périmètre doit définir les produits/service/processus… compris dans le périmètre d’étude du projet. Il est primordial de définir un périmètre acceptable pour éviter que le projet devienne irréalisable. Il est en effet fort probable qu’un problème conduit à d’autres problèmes qui eux mêmes… Ce processus interminable peut très vite rendre un problème simple et ciblé en un problème complexe dont il devient impossible de trouver la source.

Pour définir le périmètre, on utilise une table QQOQCC « est, n’est pas » :

 ESTN'EST PAS
QuoiQuel produit / service / process pose problème ?Quel produit / service / process n'est pas concerné par le problème ?
QuiQuelle équipe, service ou personne en particulier, fournisseur, client ?Qui n'est ni concerné ni l'impacté par le problème ?
Sur quelle usine / service / machine ?Lesquelles des usines / services / machines ne sont pas impactés ?
QuandDate de l'apparition du problème ?Date que nous ne prenons pas en compte ?
CommentAvec quelle méthodologie le problème est-il apparu ?Quelles méthodes ne prenons nous pas en compte, le problème n'y étant pas apparu ?
CombienNombre d'occurrence ? Tendance ?Nombre d'occurrence ? Tendance ?

Les bénéfices attendus – SBO Linkage

On précise les objectifs en traduisant les attentes des objectifs en bénéfices financiers. Pour cela, on travaille en collaboration avec le service financier pour évaluer précisément les gains financiers attendus et les mettre en rapport avec les coûts du projet. Bien identifier les catégories de gains1, les Soft et Hard Dollars.

C’est dans cette partie qu’on évaluera également les risques du projet. Les risques doivent être évalués sur plusieurs sujets :

  • Les risques de ne pas faire ce projet en terme financier, qualité…
  • Les risques de ne pas atteindre les objectifs du projet en terme de ressources humaines, financières, matériels…

 

L’équipe projet – Team

Un projet 6 Sigma n’est jamais un projet individuel. Un projet repose sur2 :

  • Une équipe projet : de 6 à 8 personnes ayant une maîtrise du sujet impacté par le projet.
  • Un animateur du projet qui peut être un Green ou Black Belt en fonction des enjeux du projet.
  • Un coordinateur : soit un Black Belt d’expérience soit un Master Black Belt, il est le garant de la méthode.
  • Un Champion : c’est lui qui a validé la charte de projet et qui sera en charge de suivre le projet et d’en valider les conclusions.
  • Un sponsor : Ayant validé la charte de projet, le sponsor sera présent pour le lancement en indiquant ses attentes et en fin du projet pour féliciter l’équipe.

Le planning du projet – Project Plan

Un projet 6 Sigma va dépendre de son périmètre, de sa complexité et des attentes3 :

  • Pour des projets de faible ampleur (piloté généralement par un Yellow Belt), engendrant moins de 50 K€ de gains, le planning prévisionnel sera de 1 à 2 jours par semaine pendant 3 mois
  • Pour un projet d’ampleur moyenne (piloté généralement par un Green Belt), engendrant entre 50 et 200 K€ de gains, le planning prévisionnel sera de 2 à 3 jours par semaine pendant 4 mois
  • Pour un projet de forte ampleur (piloté généralement par un Black Belt), engendrant plus de 200 K€ de gains, le planning prévisionnel est de l’ordre de 3 à 4 mois à temps pleins.

La validation de la demande projet

Avec la charte de projet et les autres documentations développées pendant la phase Define (VOC, Sipoc…), le chef de projet présente au sponsor les données du projet pour valider la priorité et sa nécessité, en clair le GO / NO GO. Pour cela, le sponsor doit avoir en main toutes les informations nécessaires pour décider de la validité du projet et de sa priorité dans la mise en œuvre. D’où l’importance d’avoir tous les chiffres et l’ensemble des éléments tangibles pour être capable de justifier des pertes actuelles causées par les problèmes que les gains potentiels sur lequel le chef de projet s’engage et devra en rendre compte en fin de projet.

Source

1 – R. M. Meisel, S. J. Babb, S. F. Marsh, J. P. Schlichting (2007) – The executive guide to understanding and implementing Lean Six Sigma : the financial impact

2 – J.N. Gillot (2007) – La gestion des processus métier

3 – C. Frechet (2005) – Mettre en œuvre le Six Sigma

N. Volck (2009) – Déployer et exploiter Lean Six Sigma

R. Basu (2011) – Fit Six Sigma : A Lean approach to building sustainable quality beyond Six Sigma

T. Burton, J. L. Sams (2005) – Six Sigma for small and midsized organizations

M. Pillet (2003) – Six Sigma : comment l’appliquer

 

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