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Ne prendre en compte que la Voix du Client serait non réaliste. Les réalités du monde de l’entreprise nous imposent de prendre en compte d’autres facteurs que nous retrouvons sous le terme de Voice Of Business.

Introduction

Piloter une entreprise ou faire bien le bon projet ne relèvent pas uniquement de prendre en compte à la Voice Of Customer. Partant de l’observation que le client n’est pas à même de définir avec exactitude son besoin et/ou que nous n’avons pas des ressources infinies, il est du ressort du pilote projet d’effectuer des choix.

Pour cela, on utilise la Voice Of Business en complément du QQOQCC pour définir le scope de tout type de projets : conception d’un nouveau produit, résolution d’un problème sur ligne…

Principe

La VoB est un outil développé pour aider à prendre des décisions et aider à prioriser un CTQ en début de projet ou réorienter le projet pendant son déroulement. Cet outil se présente sous forme de tableau où l’on va additionner des scores selon des critères prédéfinis.

Un second groupe de critères serait lié à la « résultante » du processus de définition de la stratégie. Nous parlons bien ici de « résultante » et non du processus de définition de la stratégie.

Le modèle

Critère ressource

Le premier groupe de critères est représentatif des ressources de l’entreprise. Il s’inscrit dans un courant dit de « resource-based view » (RBV), qui souligne que les ressources sont la base de toute décision1. Il s’agit alors de trouver des opportunités de valeurs qui correspondent aux capacités de l’entreprise et identifier ce que « nous pouvons ou ce que nous ne pouvons pas faire » de manière tangible2.

Les ressources sont au nombre de 6 :

  • Humaines : leurs savoirs et savoirs faire, leurs formations, leurs capacités de créativité et d’adaptation, le « facteur d’acceptance »3 au changement… mais aussi les caractéristiques des ressources humaines de l’entreprise, tel que la rotation du personnel, la structure…
  • Financières : plus que les moyens financiers tels que les capitaux ou les finances allouables, il s’agit de l’ensemble des caractéristiques financières de l’entreprise (structure de coût, système de gestion, niveau d’endettement…).
  • Matérielles : elles sont l’ensemble des ressources tangibles ou intangibles relatives aux capacités technologiques de l’entreprise. Il s’agit de machines avec leurs niveaux de modernité, d’outillages, de technologies, du niveau de capacité de production, du potentiel de recherche mais aussi les logiciels, accessoires de bureau…
  • Commerciales : elles regroupent l’ensemble des ressources liées à l’approvisionnement et la distribution des produits et/ou service. La distribution se compose du réseau de magasins, les centrales d’achats, la logistique, le mode de vente… Mais aussi l’image de marque, la gamme de produit, le niveau de qualité perçu des produits. De l’autre, les approvisionnements se composent du réseau de fournisseurs et de leurs capacités relatives.
  • Externes : elles regroupent l’ensemble du réseau de connaissances. Elles peuvent être des entreprises, consultants, experts, fournisseurs… Il peut s’agir de ressources matérielles, commerciales, financières ou humaines.
  • Processus : Il s’agit des processus de « prise de décision, les schémas de coordinations, d’interactions, de communication, le processus de développement… »2. Ce sont des processus formels, mis en place pour régir les comportements de chacun et apporter de la cohérence dans l’entreprise. Ou des processus informels, tel que les routines, les manières de travailler… Elles sont propres aux personnes et sont « généralement celles qui sont les handicaps les plus graves pour les entreprises »2.

 

Quelques précisions sur l’évaluation des ressources

  • Il n’est pas conseillé de prendre en compte les ressources futures, même celles qui seront intégrés à court terme.
  • La notion de disponibilité des ressources : Il est conseillé d’évaluer les éléments uniquement vis-à-vis des ressources allouées lors de la mise en place du projet.

Critère stratégique

A partir d’une vision, la direction met en place un ensemble de directives stratégiques afin de coordonnées l’ensemble de l’entreprise vers ce même but. Ces directives peuvent s’appliquer à divers domaines. Par exemple, il peut s’agir de directives sur les modes de recrutement ou de partenariats.

Pour cela, lors de la mise en place d’un projet, le chef de projet formalise dans un cahier des charges les directives nécessaires au bon déroulement du projet. Il peut s’agir d’informations sur les objectifs de rentabilité, le planning du projet, le niveau de qualité souhaitée…

Mode d’évaluation

1. Procéder à l’évaluation

On liste dans un tableau l’ensemble des attentes clients résultants de la VOC. On procède ensuite à l’évaluation de chacune des attentes selon les 2 types de critères. On utilise la méthode PUGH avec le fonctionnement suivant :

  • Critère ressource : le meilleur est celui nécessitant le moins de ressources et inversement.
  • Critère stratégique : le meilleur est celui le plus en lien avec la stratégie et inversement.

2. Déduire le score VoB

En additionnant le score des deux groupes de critère, on en déduit le classement. En premier, celui qui a le plus fort attrait stratégique et demandant le moins de ressources et en fin par celui qui a le plus faible attrait stratégique et demandant le plus de ressources.

3. Identifier les priorités

Dans l’étape 4 de la VoC, on a hiérarchisé les attentes du client. On concatène ce résultat avec celui de la VoB pour identifier la hiérarchie finale de la VOC.

Exemple

Nous souhaitons développer un produit innovant : Notre idée est de concevoir une bonbonne de lait permettant au client d’avoir du lait frais pendant 2 semaines sans avoir besoin de le mettre au frigo. Nous construisons le tableau suivant :

 Critère ressourceCritère stratégiqueClassement VoCClassement VoBSomme VoC + VoBClassement final
Avoir un produit ergonomique572352
Avoir un volume de 10l314483
Délivrer un lait de qualité991121
Avoir une bonbonne au design sympa533252

On conclue que nous devons nécessairement délivrer un produit de bonne qualité. Inversement, on ne perdra pas trop de temps sur le fait d’avoir un volume de 10L.

Source

1 – C. G. Brush, P. G. Green, M. M. Hart (2001) – From initial idea to unique advantage: the entrepreneurial challenge of constructing a resource base

2 – C. M. Christensen, M. Overdof (2000) – Répondre au défi du changement radical

3 – A. DAS (2002), ABB’s funnel project sparks ideas, innovation

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