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Le Jidoka est l’un des 2 piliers de la maison Lean. Outil culturel par excellence, il vise à stopper les actions dès l’apparition d’un problème pour le résoudre dans l’immédiat.

Introduction

Le mot Japonais Jidoka, aussi appelé autonomation ou encore autoactivation, se décompose en 3 caractères chinois. Le premier “Ji” signifie « travaille tout seul ». Autrement dit, s’il fait quelque chose de pas bien ou s’il crée un défaut, il doit s’arrêter tout seul. “Do” signifie mouvement ou travail, et “ka” est le suffixe « -ation »1. Mis bout à bout, Toyota le définie comme « automate avec un esprit humain » et implique que les machines et opérationnels identifient les erreurs et prennent des contremesures rapides2.

Le principe du Jidoka remonte en 1902 avec les inventions de Sakichi Toyoda. L’une de ses inventions était un dispositif permettant de détecter la cassure d’un fil et qui arrêtait immédiatement la machine. On pouvait alors remplacer le fil cassé, remettre la machine en route et surtout résoudre le problème dans l’immédiat pour éviter que le défaut ne se répète3.

« M. Ohno avait l’habitude de dire qu’un problème découvert en arrêtant la chaîne devait être résolu le lendemain au plus tard. Parce que lorsqu’on produit une voiture par minute, on sait que le même problème resurgira le lendemain. » Fujio Cho, président de Toyota Motor Corporation

« Si les opérateurs ont la possibilité de pouvoir arrêter la ligne, ils vont tout faire pour éviter de devoir l’arrêter ». Akio TOYODA, président de Toyota (2015)

« Une ligne de production qui ne s’arrête jamais est, soit une ligne merveilleusement parfaite, soit une ligne à problèmes. Dans ce dernier cas, le fait que la ligne ne s’arrête jamais signifie que les problèmes ne remontent jamais à la surface. C’est très mauvais. Il est essentiel d’agencer une ligne pour qu’elle puisse être arrêtée à tout moment. Cela permet de prévenir la génération de produits défectueux, de mobiliser le personnel le plus compétent pour faire progresser les choses et, finalement, tendre vers la ligne parfaite qui ne nécessite jamais d’arrêt. » Taiichi Ohno (1978)

C’est toute une réflexion sur le fait de « fabriquer » de la qualité et non de la contrôler qui émergea. C’est ainsi que les principes du Jidoka sont nés redéfinissant le rôle des employés :

« Les machines ont des dispositifs qui détectent les anomalies et arrêtent automatiquement leurs moteurs. Les hommes, nous leur donnons la possibilité de presser sur des boutons ou de tirer sur le fil Andon, pour stopper immédiatement notre chaîne d’assemblage. Chaque opérateur a l’obligation d’arrêter la chaîne chaque fois qu’il observe une anomalie. Nous leur confions ainsi la responsabilité de la qualité. Ils se sentent impliqués, ils ont le pouvoir d’agir. Ils savent qu’ils sont importants. » – Alex Warren, vice-président exécutif de Toyota Motor Corporation

L’exemple de Toyota

Depuis longtemps, Toyota a compris que résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent permet d’être plus productif et de réduire les gaspillages.

« Lorsque j’étais chez Ford, si on ne produisait pas à 100%, il fallait s’expliquer auprès de la division. On n’arrêtait jamais la chaîne. Ici, on ne produit pas à 100% du temps. La force de Toyota, selon moi, est que la haute direction connaît les avantages du Jidoka. Ils l’ont expérimenté et ils veulent qu’il soit appliqué. Depuis que je suis chez Toyota, on ne m’a jamais fait de reproche pour avoir arrêté la production et privilégié la sécurité et la qualité au détriment des objectifs de fabrication. Tout ce qui les intéresse, c’est de savoir ce que vous faites pour résoudre les problèmes et identifier les causes et quelle aide ils peuvent vous apporter. » – Gary Convis, Directeur de l’usine Toyota de Georgetown

Concrètement, chez Toyota, chaque poste de travail a un système d’arrêt de chaine (bouton, fil…). A l’apparition d’un problème, son poste s’arrête au bout de 15 à 30 secondes. A une cadence de 1mn par voiture, l’agent de production a entre 7 et 10mn pour résoudre le problème, car il y a un « stock tampon » de 7 à 10 voitures entre chaque poste. Ce qui permet d’avoir 7 à 10 mn pour résoudre le problème avant que la chaîne ne s’arrête également sur les autres postes. Cette résolution de problème se fait main dans la main entre l’opérateur et le chef d’équipe qui est directement impliqué, et ils doivent ensemble mettre en œuvre les principes du Genchi Genbutsu.

Source : J. Liker (2004) – Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise

L’erreur est humaine

Le constat sur lequel se base le Jidoka est que malgré toute la bonne volonté humaine, l’erreur est toujours possible et cela quelque soit le nombre de contrôle. Tout l’enjeu, dans une logique du « 0 défaut est possible », n’est pas d’augmenter ou de durcir les contrôles mais de concevoir un système ne permettant pas de produire des défauts.

Le tableau ci-dessous montre le taux d’erreur humaine pour un certain nombre de tâche.

Source : J. Stephenson (2000) – System safety

自動化 ou 自働化 ?

Derrière l’écriture du terme Jidoka, Ohno « cache » un sens plus profond que l’autonomation. En effet, « théoriquement », le terme d’autonomation s’écrit en Kanji comme tel :

  • Ji : 自 pour auto, soi-même
  • Do : 動 pour mouvement
  • Ka : 化 qui correspond au suffixe « ation ».

Soit mis bout à bout, le terme Jidoka s’écrit donc : 自動化.

Pour autant, dans l’écriture que nous connaissons du terme Jidoka, nous l’avons toujours vu écrit de la manière suivante : 自働化

Si l’on y regarde de plus près, on observe une très légère différence sur le Kanji du milieu. Ohno souhaite montrer un sens plus profond au terme Jidoka a rajouté un élément à la gauche du Kanji du milieu et créant ainsi la contraction suivante :

Il a donc intégré l’idée d’humain dans le terme et que nous traduisons par « machine qui effectue des actions en autonomie sans intervention humaine ».

Mais allons encore un peu plus loin. Jouant sur les mots, Taiichi OHNO, en modifiant le Kanji intermédiaire, incorpore une subtilité non dénué de sens. Prit individuellement, le Kanji du milieu à la signification suivante :

  • 動 : bouger, déplacer.
  • 働 : travailler.

En définitive, ce que souhaite exprimer Taiichi Ohno au travers l’utilisation de cet orthographe particulier est l’idée de Valeur ajoutée. La création de valeur ajoutée est pour Ohno au centre des préoccupations et le Jidoka en l’un des piliers.

1 – Une affaire de culture

Implanter le Jidoka repose avant tout sur une culture Qualité où chaque employé doit détecter les problèmes, les communiquer et les résoudre dans l’immédiat. Pour cela, cette culture doit faire partie d’une stratégie d’entreprise. Pour cela, le comité de direction doit mettre en œuvre une stratégie long terme basée sur :

  • Un plan de promotion et de communication.
  • Des formations : à titre d’exemple, le manuel de formation des superviseurs de Toyota précise qu’un « contremaître qui arrête la chaîne deux ou trois fois à cause du même problème n’est pas digne de sa fonction ». Toyota – 1973.  Cette pression du Jidoka est par ailleurs mise plus sur le management que les opérationnels4.
  • Des indicateurs de mesure et de reporting : délai de résolution de problèmes, nombre de poka-yoké mis en place, pourcentage des équipes formées…

2 – Les outils du Jidoka

Le système Andon

Le système Andon est un moyen de contrôle visuel permettant de savoir immédiatement l’état de fonctionnement de la production. Il permet d’augmenter le degré de réactivité et de mieux communiquer autour des problèmes.

Déployer les Poka Yoké

Le Poka Yoké est une technique qui consiste à concevoir des systèmes ne permettant pas de générer des erreurs. Par exemple, la forme de la prise péritel ne permet pas de la mettre dans 2 sens différents.

Mettre en place les principes du Genchi Genbutsu

Le Genchi Genbutsu est un principe de résolution de problèmes qui consiste à voir par soi-même ce qu’il se passe. C’est avant tout un comportement et une culture.

Concevoir les process en respectant la Séparation Homme Machine

Le principe de la séparation homme machine repose sur l’observation que les cycles machines et les cycles hommes ne sont pas les mêmes. Ainsi, il faut réorganiser le rôle de l’opérateur pour qu’il puisse se concentrer sur des tâches à forte valeur ajoutée, les machines s’arrêtant désormais toutes seules à la détection d’un défaut.

Mettre en place les outils de l’autocontrôle

Pour aider à la détection des problèmes et à la détection, on va mettre en place l’autoqualité et la matrice QA. Ces outils impliquent le personnel dans la démarche et aide au changement de culture.

Source

1 – P. Dennis (2007) – Lean production simplified

2 – Toyota Motor Corporation, Management consulting division (1995) – The Toyota Production System

3 – J. Liker (2004) – Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise

M. Baudin (2007) – Working with machines

M. Pillet, C. Martin-Bonnefous, P. Bonnefous, A. Courtois (2011) – Gestion de la production

B. Coriat (1991) – Penser à l’envers : travail et organisation dans l’entreprise Japonaise

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