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L’effet Bullwhip met en exergue l’amplification de la variabilité au cours d’un processus : une faible variabilité en entrée de processus produit une forte variabilité en fin de processus.

Introduction

Cet effet a été mis en avant par Jay Forrester dans son document « Industrial Dynamics » (1961). On l’appelle aussi souvent l’”effet Forrester“, ou encore “l’effet coup de fouet“.

Cet effet soulève la problématique liée à la variabilité de la demande client. Jay Forrester montre quel est l’effet d’une variabilité de la demande client pour une entreprise et démontre que l’incapacité à définir et rendre stable la demande client peut avoir des effets nocifs.

Le graphique ci-dessous nous montre cet effet :

Une petite variation de la demande client se répercute en s’amplifiant tout au long de la chaîne de valeur.

Conséquences et impact

Le premier impact de l’effet Bullwhip est l’augmentation des stocks de sécurité en prévision des variabilités. Ceci dégrade la trésorerie en proportion des stocks induits.

L’effet Bullwhip a de lourdes conséquences sur le management de l’entreprise. Sans une demande claire des besoins clients, il devient difficile de piloter l’entreprise qui est confrontée aux problématiques suivantes :

  • Ressources humaines : Combien d’opérateurs sont nécessaires ?
  • Matériels : Des investissements dans les machines actuelles ou en nouvelles sont nécessaires ?
  • Achats : Combien de matières premières dois-je commander à mes sous-traitants ?

Toutes ces conséquences mènent à un management constant de l’urgence où la difficulté à planifier la production ne permet pas une organisation efficace, engendrant de nombreux coûts :

  • Allocations de ressources extérieures d’urgence.
  • Transports supplémentaires pour les manquants et les retards.

Causes

Les causes racines de l’effet Bullwhip sont liées à des difficultés d’identification et de gestion de la demande client. Nous retrouvons :

  • Les données de production sont prélevées uniquement auprès du poste amont ou aval et non en fonction de la demande finale du client.
  • Un autre effet amplifiant ce phénomène, la taille de lot. Par souci d’économie d’échelle, les entreprises ont tendances à accumuler des commandes avant de les produire pour acheter d’un coup en plus grande quantité. Il en découle une variation de la demande (réduction du délai de livraison, une commande venue au dernier moment…) qui amplifie la problématique. C’est également le cas via l’utilisation de la formule de Wilson de calcul de la taille de lot économique. Cet effet est plus connu sous le nom d’effet Burbidge1.
  • La demande initiale étant peu précise, elle se répercute petit à petit et à chaque échelon. Le demandeur répercute cette variabilité en additionnant la sienne ou en prenant en compte un facteur de sécurité. En bout de chaîne, plus personne ne connaît la demande initiale.
  • Une autre cause potentielle est l’effet Houlihan2 : Constatant des retards de livraison ou des ruptures de stocks, les clients augmentent alors leurs niveaux de commandes, amplifiant le phénomène en rajoutant de la distorsion dans la demande réelle du client.
  • Pour gagner des marchés, les entreprises sont confrontées au fait qu’elles ne peuvent répondre à la forte demande, et se retrouvent en incapacité. Pour palier à ce problème, elles prennent des choix stratégiques d’investissement en moyens (humains, machines…). Ces choix, si les hypothèses s’avèrent mauvaises, ont pour conséquences d’amplifier la variabilité.
  • Enfin, l’effet des promotions et des variations de prix3. En mettant en place des systèmes de promotions, on génère des variations importantes dans la demande client, ayant pour conséquence d’accroitre l’effet Forrester.

 

Les contre-mesures

En théorie, l’effet Bullwhip n’existe pas si nous sommes dans un système Juste A Temps. Votre premier objectif est de tendre vers un tel système en mettant en place des dispositifs pour prévoir aussi loin que possible la demande des clients. Cela peut passer par :

  • Mettre en place des partenariats avec vos clients et sous traitants.
  • Mettre en place des contrats logistiques.
  • Améliorer la flexibilité de votre entreprise : SMED, Shojinka
  • Utiliser les outils de prospective.
  • Réduire la taille des lots au minimum : mizusumashiKanban
  • Améliorer les processus commerciaux en évitant la recherche de la vente pour la vente.
  • Former la logistique à cette notion.
  • Faire une analyse et un suivi statistique des commandespour identifier des paramètres prévisionnels.

Nous sommes avant tout, au cœur d’une problématique de communication.

Il faut mettre en place un processus de communication commun à vos équipes, celles de vos sous-traitants et de vos clients. Tous les acteurs d’une même chaîne logistique peuvent améliorer le partage de l’information et utiliser des outils tels que les EDI et la GPA. 

Source

1 – J. L. Burbidge (1991) – Period Batch Record (BPC) with GT – The way forward from MRP

2 – J. B. Houlihan (1987) – International Supply Chain Management

3 – H. L. Lee, V. Padmanabhan, S. Whang (1997) – Information distorsion in a Supply Chain : the Bullwhip Effect

J.W Forrester (1961) – Industrial Dynamics

F. Giard, M. Sali (2011) – L’effet coup de fouet dans la chaîne logistique : une littérature contingente et incomplète

Y. Pimor, M. Fender (2008) – Logistique

R. Le Moigne (2013) – Supply Chain Management

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