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Mix entre le Juste A Temps et la MRP, la DDMRP propose de redonner de l’estime au stock.

Introduction

La DDMRP, Demand Driven MRP, est un outil de planification de la production développé dans les années 2000 par Carol PTAK (ex présidente de l’APICS) et Chad SMITH (spécialiste de la planification). Cette méthode a la particularité de réhabiliter les stocks. Traduit par « MRP piloté par la demande », cette méthode se base sur une triple observation :

  • La MRP telle que nous la connaissons génère beaucoup de stock et donc des coûts importants.
  • Le Juste A Temps a souvent était mis en place au premier sens du terme « Zéro Stock » plutôt que du « Stock au plus juste ». Et donc génère des ruptures.
  • Les clients veulent toujours plus de diversités et toujours plus vite avec un renouvellement des gammes toujours plus rapide.

La DDMRP légitime les stocks !

Le principe

Le principe de la DDMRP consiste à identifier des « points de commande » stratégique que nous allons protéger par du stock et qui va nous permettre de fiabiliser :

  • Pour l’amont : la demande
  • Pour l’aval : la livraison

De part sa conception, il est adapté pour des productions Make To StockAssembly To Order ou Make To Order.

1 – Identifier les Stocks Stratégiques

Nous allons placer des stocks stratégiques au sein de l’ensemble de la Supply Chain, du fournisseur au revendeur. L’objectif est de découpler des étapes pour fiabiliser le flux. On divise ainsi d’autant l’horizon de planification, ce qui le rend plus facile à déterminer.

Les critères pour choisir un point de découplage sont les suivants :

  • Le délai de livraison toléré par le client : en fonction des marchés, les délais de livraisons ne sont pas les mêmes. On le comprend entre une montre de luxe et un paquet de pâtes, nous ne sommes pas près à attendre autant.
  • La variabilité de la demande : Il s’agit de notre capacité à prédire de manière fiable la demande des clients.
  • Structure de la Supply Chain : nous ne sommes pas seul dans une chaîne de valeur. Des retards peuvent être dû à nos fournisseurs.
  • Protection des étapes critiques : On retrouve la notion de la théorie des contraintes : protéger les goulots. On placera avantageusement un stock en amont et en aval de ce process pour garantir qu’il puisse produire en permanence et qu’il ne soit pas limitant pour le process aval.

2 – Déterminer les niveaux de stocks

La DDMRP propose de travailler sur 3 niveaux de priorisation des stocks. Nous retrouvons :

Illustration

Description

Formule

Il s’agit de la zone de travail normale.

Il n’y a pas d’actions nécessaires sur ces pièces.

C’est le maximum entre les 3 formules suivantes :

Lead Time de la boucle * Facteur Lead Time

Quantité minimale d’un ordre

Temps de cycle * demande journalière moyenne

La couverture de protection de notre flux et le cœur de notre système jouant le rôle d’amortisseur.

Lorsque des pièces sont dans cette zone, il faut les replanifier.

Lead Time de la boucle * Demande journalière moyenne

C’est le stock de sécurité. Si des pièces sont dans cette zone, il faut les renouveler urgemment.

Lead Time de la boucle * facteur Lead Time + Lead Time de la boucle * facteur de variabilité * Facteur Lead Time

Identification des facteurs de calcul

 

 

Facteur Lead Time

Variabilité

Facteur de variabilité

Matière première

Lead Time long

0,25

Haute

0,75

Lead Time moyen

0,4

Moyenne

0,5

Lead Time court

0,7

Faible

0,25

Sous ensemble fabriqué

Lead Time long

0,25

Haute

0,75

Lead Time moyen

0,4

Moyenne

0,5

Lead Time court

0,7

Faible

0,2

Pièces achetées

Lead Time long

0,3

Haute

0,75

Lead Time moyen

0,5

Moyenne

0,5

Lead Time court

0,7

Faible

0,25

 

Exemple de calcul

Nous produisons des pinces multiprises pour le grand public. Nous sommes une industrie de grande série avec des niveaux de consommations importants. Nous souhaitons mettre en place le DDMRP sur cette chaîne de valeur.

Notre process de production est le suivant :

 

L’usinage étant notre process le plus fiable et le plus rapide, nous avons décidé de ne pas mettre de buffer. Par contre, l’ensemble des autres process en ont un.

 

Forgeage

Traitement

Usinage

Assemblage

Poignées plastique

Visserie

Temps de cycle

120 mn

360 mn

1mn

7mn

Lead Time avec le poste aval

360 mn

540 mn

30mn

2880

10 080

10 080

Facteur de Lead Time

0,25

0,7

0,7

0,3

0,3

Facteur de variabilité

0,5

0,2

0,2

0,75

0,75

Quantité minimale d’un ordre de fabrication

40

250

100

500

10000

10000

Consommation moyenne journalière

5 000

 

Calcul des différents Buffer

 

Forgeage / Traitement

Usinage / Assemblage

Poignées plastique / Assemblage

Visserie / Assemblage

Assemblage / Grossiste

Zone verte

360 * 0,25 = 90

OU

40

OU

120 * 5000 = 600 000

(540 + 30) * 0,7 = 399

OU

250

OU

(360 + 1) * 5000 = 1 805 000

10 080 * 0,3 = 3 024

OU

10 000

OU

N/A

10 080 * 0,3 = 3 024

OU

10 000

OU

N/A

2 880 * 0,7 = 2 016

OU

500

OU

7 * 5000 = 35 000

Zone jaune

360 * 5 000 = 1 800 000

540 * 5 000 = 2 700 000

10 080 * 5 000 = 50 400 000

10 080 * 5 000 = 50 400 000

2 880 * 5 000 = 14 400 000

Zone rouge

360 * 0,25 + 360 * 0,5 * 025 =  135

(540 + 30) * 0,7 + (540 + 30) * 0,7 * 0,2 = 479

10 080 * 0,3 + 10 080 * 0,3 * 0,75 = 5 292

10 080 * 0,3 + 10 080 * 0,3 * 0,75 = 5 292

2 880 * 0,7 + 2 880 * 0,2 * 0,7 = 2 420

 

Résumé de nos buffers

 

Forgeage / Traitement

Usinage / Assemblage

Poignées plastique / Assemblage

Visserie / Assemblage

Assemblage / Grossiste

Zone verte

600 000

1 805 000

10 000

10 000

35 000

Zone jaune

1 800 000

2 700 000

50 400 000

50 400 000

14 400 000

Zone rouge

135

479

5 292

5 292

2 420

3 – Ajuster dynamiquement

Les niveaux de stocks sont recalculés automatiquement en temps réel. Les niveaux de stocks sont donc représentatifs de la réalité de nos consommations et des besoins réels de nos clients.

On peut alors suivre les niveaux de stocks, avoir une représentation de la consommation et élaborer des modèles statistiques de prévision.

Quelques exemples de suivi :

Consommation saisonnière

Ramp-up

Ramp-down

4 – Planning piloté par la demande

Dès que notre stock disponible atteint la zone jaune, on passe un ordre de fabrication nous permettant de revenir dans la zone verte.

Le stock disponible étant :

Stock réel disponible + En-cours – Demande client qualifiée

 

Ainsi, le lancement de production ne se fait plus vis-à-vis d’une date de livraison mais vis-à-vis d’un niveau de remplissage des buffers :

Devient alors prioritaire l’ordre de fabrication qui alimente le buffer ayant le taux de remplissage le plus bas.

5 – Exécution collaborative

Dernière étape de la DDMRP, rendre le système visuel pour rendre les équipes autonomes dans le management de leur priorité.

MRP, Lean et DDMRP

MRP

Lean : Juste A Temps

DDMRP

Les ordres de fabrication sont lancés en fonction des prévisions des ventes.

Le calcul s’effectue ensuite par nomenclature.

Les ordres de fabrication sont lancés selon les boucles Kanban que nous avons mis en place et calculé selon l’expérience et les prévisions des ventes.

Les ordres de fabrication sont lancés en fonction des niveaux des buffers disponibles comparés aux niveaux d’alertes. Ces buffers étant dimensionnés de manière dynamique selon les ventes réelles.

Les lancements se font vis-à-vis des prévisions des ventes.

Le lancement s’effectue en fonction de la consommation du poste aval ou du Takt Time.

Les lancements se font en fonction des commandes fermes.

Grande dépendance à notre capacité de prévoir les ventes.

Pas de planification globale de la chaîne de valeur.

Pilotage global de la chaîne de valeur.

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