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La différenciation retardée consiste à retarder le point de différenciation produit ou du process dans le but d’approvisionner des produits semi-finis plutôt que des produits finis.

Introduction

C’est en regardant de plus près l’évolution du secteur automobile que l’on comprend ce qu’est la différenciation retardée. Reprenons le modèle d’Henri Ford prônant, au début du 20ème siècle, la production de masse et son modèle de la Ford T. En position de force dans un contexte économique favorable, l’ensemble du secteur copia ce modèle de fonctionnement (stock, capacité maximale…).

Ce sera que bien plus tard, à partir des années 1950, que le modèle fut remis en cause par l’arrivée d’une demande plus diversifiée. Ce sera Alfred Sloan, alors PDG de General Motors, qui apporta une véritable innovation dans la gestion des flux et la conception : la différenciation retardée. A cette époque, elle se traduit par la mise en place des plateformes communes à plusieurs modèles de voiture.

Dans un marché demandant toujours plus de diversité, la différenciation retardée devient un enjeu important. Elle permet d’augmenter la satisfaction client, de réduire les niveaux de stocks, d’améliorer le taux de services et la simplicité dans l’ordonnancement et la gestion de la production.

La différenciation retardée consiste à retarder le point de différenciation produit ou du process dans le but d’approvisionner des produits semi-finis plutôt que des produits finis. Le but est de produire un maximum d’éléments standards et de repousser le plus longtemps possible le point où chaque produit est différent des autres et a besoin d’être identifié comme tel1.

Le principe

Il consiste à fabriquer des produits semi-finis le plus longtemps possible. Il existe différents types de différenciation : différenciation étiquetage, de packaging, d’assemblage et de fabrication2.

Le schéma ci-contre illustre le principe général de la différenciation retardée. En amont, on produira le plus souvent dans une stratégie Make To Stock pour alimenter un supermarché de produits semi-finis standards. En aval, nous retrouvons un flux en Assemble To Order, où nous produisons à la commande ce que le client final veut.

L’intérêt est évident. En retardant le point de commande client, cela nous permet de :

  • Réduire les coûts des stocks d’en-cours
  • Améliorer notre taux de service
  • Standardiser nos process
  • Réduire le coût de nos process
  • Réduire les temps de changement de série sur l’ensemble du flux de valeur

1 – Comprendre les besoins du client

La première étape est de cartographier toutes les « options » de notre gamme produit. On va récupérer les modèles et les nomenclatures.

2 – Créer les différents produits semi-finis

A partir de ces données, on va définir les éléments standards et les éléments optionnels en fonction des 4 types de différenciations.

Exemple

Nous sommes une entreprise qui fabrique des vérins à gaz. Nous fabriquons environ 12 000 produits par jour pour une infinité de référence de produits finis :

En effet, à partir d’une même carcasse, un sous ensemble piston/tube, on pourra la gonfler à n’importe quelle valeur.

Nous créons le tableau suivant représentant le nombre d’alternatives possible à chaque étape de notre process

Fabrication

Assemblage

Packaging

Etiquettage

Phase 1

Phase 2

Phase 3 Phase 4

Nb total de références

Tige : 4

Tube : 5

Piston : 200

Carcasse : 500

Gonflage : …

Vissage : 30

Peinture + Marquage : autant qu’il y a de référence

Emballage : 20

On s’aperçoit assez facilement que la majorité de la diversité s’effectue au niveau du gonflage. Le nombre d’alternatives est infini, car il dépend directement du besoin du client. Par ailleurs, la plupart des autres combinaisons s’effectue au niveau de l’assemblage des pistons et des carcasses.

3 – Concevoir le flux

Une fois que nous avons « découpé » notre gamme de produits, nous allons reconcevoir le flux en utilisant la VSM.

En reprenant notre exemple, nous obtenons la VSM suivante (il est volontaire de n’avoir mis que les éléments essentiels pour faciliter la lecture).

Avant

Après

Au regard de la situation, nous redécoupons le flux en 3 niveaux de différenciation, et nous rééquilibrons les opérations. En effet, nous avons défini dans l’étape précédente 4 familles différentes d’opérations ayant des degrés divers de diversité. C’est la dernière famille, la plus proche du client, qui génère le plus de combinaisons. Notre point de commande sera alors le dernier stock avant le client, en vert sur le schéma. C’est à partir de lui que l’on « tirera » la production en amont.

3 – Reconcevoir les process

Pour les entreprises ayant une grande diversité de produits, on va retrouver des lignes automatiques dédiées aux produits à fort volume et des lignes manuelles pour les autres.

Au regard de notre nouveau flux, on reconçoit les process en respectant les règles suivantes :

  • Intégrer et / ou enlever des opérations.
  • Augmenter les possibilités de diversité des équipements.

En reprenant notre cas, auparavant, nous avons en fin de ligne :

  • Pour les produits à fort volume : une machine automatique effectuant les opérations de vissage des embouts et d’emballage.
  • Pour les produits à faible volume : 3 lignes manuelles effectuant les mêmes opérations.

Désormais, la machine automatique devra rassembler les fonctionnalités de peinture, de marquage et de gonflage en plus des autres opérations.

Source

1 – H. L. Lee, C. S. Tang (1997) – Modelling the costs and benefits of delayed product differenciation

2 – W. Zinn (1990) – Shoul we assemble products before an order is received ?

M. Freynesset, A. Mair, K. Shimizu, G. Volpato (2000) – Quel modèle productif ? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux

O. Bruel (2005) – Comment réaliser le compromis Productivité / Réactivité

B. Agard, D. Vinck (2004) – Modélisation et simulation pour l’analyse et l’optimisation des systèmes industriels et logistiques

P. Médan, A. Gratacap (2003) – Management de la production

 

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