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Souvent délaissé dans les démarches de progrès, la gestion des flux sortants est pourtant notre seule véritable interface avec le client.

Introduction

La gestion des flux entrants est une clé dans la mise en place d’une démarche Lean. Avec des approvisionnements livrés en retard, dans des emballages non adaptés ou encore ne respectant pas la qualité demandée, il sera difficile de pouvoir optimiser l’entreprise. La démarche demande de respecter quelques étapes dans l’améliorations, dont la finalité est clairement de travailler en totale collaboration avec les fournisseurs.

1 – Standardiser les opérations

Nous allons standardiser dans un premier temps les opérations d’expéditions. On suivra le processus en 10 étapes de création des standards. On sera amené à standardiser les opérations de déchargement, de rangements… Cette standardisation doit aboutir sur une gamme de travail au même titre que le Mizusumashi. Quelques règles seront à respecter :

  • Pas de trajet à vide : on prend un plein pour ramener un vide
  • Le travail des manutentionnaires ne doit pas être synchronisé avec la production : contrairement au Mizusumashi, le manutentionnaire est indépendant. La gamme de travail doit être conçu pour faire en sorte que le poste ne soit pas encombré de matières premières à stocker.
  • La gamme d’opération devra être conçu au Takt Time au même titre toutes les autres gammes.
  • Les tâches annexes : attention à bien prévoir dans la séquence la gestion des déchets ou encore le chargement de la batterie du matériel de manutention.

2 – 5S

Ensuite, on met en place le 5S qui aura pour but de finaliser le travail de standardisation via une meilleure organisation du poste de travail : redéfinition des trajets, des zones de stockages…. On notera par ailleurs, qu’il faut organiser le poste de manière à pouvoir décharger les camions latéralement pour 2 raisons :

  • Le déchargement est plus facile
  • On pourra ainsi charger le camion d’emballage retournable en même temps qu’on le décharge.

On en profitera également pour améliorer le visuel du poste : gamme affichée, suivi de l’avance/retard…

3 – Les zones de stockage

L’organisation de la zone de stockage est un point crucial dans la bonne organisation du poste et aussi pour respecter les recommandations ergonomiques. Tout d’abord, il est nécessaire que chaque référence puisse avoir sa propre zone de stockage, ceci pour limiter les temps de recherche et pour optimiser les surfaces.

Ensuite, le dimensionnement des zones de stockage doit être fait de manière à avoir environ 20% de réserve de capacité. Ceci afin de faire face à l’évolution des besoins des clients.

Enfin, le mode de stockage va dépendre du type de contenant et du niveau de consommation de ces mêmes contenants. Nous retrouvons 5 types :

Type de contenant

Consommation

Type de flux

Schéma

Petits contenants sur palettes homogènes

Plus d’une palette entre 2 tournées

Picking direct sur palette en dynamique

Petits contenants sur palettes mixtes

Peu importe

Rack dynamique de petits contenants

Gros containers

1 container entre 2 navettes

Stockage en rack

Gros containers

Plus de 2 containers entre 2 navettes

Stockage à plat

Gros containers

Moins d’un container entre 2 tournées

Directement sur base roulante

3 – Repenser le packaging

3.1 – Les emballages retournables

Particulièrement développé dans le secteur automobile, le principe repose sur le fait que nous avons un certain nombre d’emballage qui tourne en permanence entre le client et le fournisseur. Les avantages sont nombreux :

  • La réduction des coûts des emballages car ils sont réutilisés et le coût est réparti également entre le client et le fournisseur
  • Ils permettent de mieux organiser la production en choisissant les contenants qui nous conviennent le mieux.

3.2 – Le repacking

Le fournisseur doit nous livrer des produits directement dans des contenants près à être mis sur le bord de ligne. Le cas contraire, on pourra penser à ajouter une opération de repacking. Ce repacking se justifiera par le gain apporté sur les temps de manutention, les surfaces et l’organisation du poste de travail.

Exemple de calcul

Le fournisseur nous livre en carton de 2 000 pièces d’une dimension de 25 * 20 * 35. Sur ligne, nous souhaiterions des contenants de 300 pièces pour une dimension de 10 * 10 * 15. L’opération de repacking pour une journée complète a un coût de 1hr, soit 60€, que nous estimons être possible de faire par le cariste si nous arrivons à supprimer des Muda dans sa tournée.

D’un autre côté, le surplus en production est le suivant :

  • Perte de 1 sec par  cycle dû aux mouvements plus distants.
  • Perte de 5 sec tous les 20 cycles pour jeter le carton.
  • Perte d’environ 1 sec par cycle de livraison du cariste dû à la manutention plus difficile.

Au total, nous chiffrons le coût journalier de perte d’environ 180 €, soit 3 fois le prix du repacking.

4 – Implémenter la culture de la résolution de problèmes

Là aussi, la résolution de problèmes est une notion oubliée : palette cassée, matériel en panne, matériel inadapté, colis mal dimensionné… On retrouve souvent une culture de la « débrouille » avec un personnel délaissé qui a pour enjeu de faire comme il peut pour vider les camions.

5 –  Mettre en place le flux tiré

5.1 Kanban fournisseur

Dans un premier temps, on pourra mettre en place le flux tiré via le Kanban. Il permettra de mettre un premier pied vers le changement de relation avec le fournisseur et vers la mise en place d’une logique de flux tiré et d’augmentation du nombre de livraison.

5.2 Le flux synchrone

Le principe du flux synchrone est le même que le Junjo. Mais, là où le Junjo propose de livrer la ligne dans l’ordre de la séquence du besoin, ceci au départ du stock de l’entreprise, le flux synchrone propose de livrer la ligne dans l’ordre de la séquence directement depuis le fournisseur.

Ce type de fonctionnement demande un niveau de performance élevé. L’organisation doit être précise et la variabilité faible pour pouvoir tenir de telles contraintes. Il existe 2 types de flux synchrones :

Le flux coordonné : la production chez le fournisseur est lancée à la réception de la commande client spécifiant la séquence de réception.
Le flux anticipé : la livraison du client se fait à partir du stock de produits finis du fournisseur et les places dans l’ordre exact de la séquence de montage

Le choix du type de flux synchrone va se faire principalement en fonction du temps de production chez le fournisseur et du temps de transport. Ainsi, si l’addition de ces temps est supérieure au délai du besoin chez le client, on devra mettre en place un flux anticipé. Et inversement.

6 – Créer des tournées du laitier

Le Milkrun est un concept d’organisation logistique qui met en avant l’intérêt des circuits de collectage courts et dédiés à des fournisseurs d’une même zone géographique. Dans certains cas, la mise en place du Milkrun demandera également la création de Cross-Dock.

7 – Améliorer les modes de management

Et enfin, on va manager la zone dans le respect des principes du Gemba Kanri et du Hoshin Kanri : augmentation de l’autonomie du personnel, de sa polyvalence et mise en œuvre de routine de management.

8 – Développer les fournisseurs

Le développement du fournisseur va permettre de résoudre les problèmes à la source. En partenariat avec le service Achat, l’entreprise doit travailler avec les fournisseurs sur le partage des bonnes pratiques et la résolution des problèmes. Cela passe par des visites d’entreprises et de nombreux échanges pour créer une confiance mutuelle et mettre en place un rapport gagnant-gagnant. Historiquement, Toyota avait mis en place un système des Jishuken.

9 – Mettre en place la GPA

Dernière étape de la mise en place du Juste A Temps, la GPA. Acronyme de Gestion Partagée des Approvisionnements, le principe repose sur le fait que le client cède partiellement ou totalement la gestion des réapprovisionnements. En d’autres termes, c’est le fournisseur, ayant une vue en temps réelle des consommations, qui gère lui-même les commandes. Les avantages sont nombreux et toujours dans la logique de réduire les délais, les stocks et de limiter les ruptures de stock. On reconnaît 2 modèles de GPA :

  • La GPA VMI : acronyme de Vendor Management Inventory, il s’agit du cas où le client cède entièrement la responsabilité des approvisionnements au fournisseur.
  • La GPA CMI : Accronyme de Co-Managed Inventory, il s’agit du cas où le client ne cède que partiellement la responsabilité des approvisionnements au fournisseur. Ainsi le fournisseur propose une commande, mais c’est le client qui la valide.

Source

A. Skrudupaite, R. Jucevicius (2011) – Critical success factors for the implementation of the synchronized production system

C. Dudouet (1996) – Justification économique d’une demarche de logistique globale en flux tires

J. D. Hall, W. H. Hadley (1998) – An optimizer for the kanban sizing problem

H. Isaac, P. Volle (2014) – E-Commerce : de la stratégie à la mise en oeuvre opérationnelle

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