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Le Takt Time est le poul de l’entreprise : il représente la demande client et permet de définir le rythme de production.

Introduction

Le Takt Time (dérivé du terme « Taktzeit », littéralement “Temps de cycle” en allemand) est l’indicateur de consommation du client. Il représente le poul de l’entreprise pour produire au plus juste, ni plus, ni moins. Il est au coeur de la logique de Juste A Temps.

Cette donnée clé permet de maîtriser la production et de la mettre au rythme de la demande client.

Le calcul du Takt Time

Le Takt Time s’exprime en seconde, heure, jour… et se calcul en rapportant le temps d’ouverture à la consommation client :

Takt Time = Temps d’ouverture / Consommation Client

  • Temps d’ouverture : correspond au temps d’ouverture du TRS.
  • Consommation client : quantité de produits vendue pendant le temps d’ouverture.

 

Exemple :

Le temps total est de 8 heures par jour, à laquelle nous retranchons les pauses, le repas et la maintenance programmé pour au total 1 heure de moins. Ce qui correspond à notre temps d’ouverture. Lademande client est de 500 pièces par jour. Le Takt Time est donc de 7 heures / 500 pièces, soit 50,4 secondes.

Takt Time VS Machine Menante VS Taylorisme

Pour déterminer la cadence de production, nous avons 3 approches :

  • Le Taylorisme : pousse les opérationnels au maximum de leur capacité en prenant un niveau standard de performance sur les meilleurs sujets.
  • Le machine menante : produire au maximum de la capacité des équipements sans se soucier du besoin client ni des capacités des équipes.
  • Le Takt Time : déterminer la cadence sur le besoin client.

Une parodie de la notion de machine menante

Takt Time et conception process

Le Takt Time est une aide à la conception ou reconception d’un process en nous permettant de le dimensionner au plus juste.

Cas 1 : Utilisation du Takt Time pour la conception d’un nouvel équipement

On va utiliser un calcul via « réserve de capacité ». N’ayant pas d’historique sur cette production, tant sur nos capacités à le produire que sur la demande du client, on va prendre une marge de sécurité sur la valeur “à priori” de la demande du client :

  • Pour un process automatique, il faut utiliser un Takt Time augmenté de 5% (TT5) à 20% (TT20) pour s’assurer une réserve de capacité suffisante et permettre de se couvrir des causes exceptionnelles : non qualité, panne…1
  • Pour des opérations manuelles, il faut utiliser un Takt Time augmenté de 15% supplémentaire (TT20 à TT35 pour suppléer au fait que les opérateurs ne peuvent travailler à 100% de leur capacité pendant toute la durée de leur poste2.

 

Ce Takt Time, nous allons ensuite le multiplié par un TRS que nous estimons vis-à-vis de notre savoir, des données fournisseurs…

Cas 2 : Utilisation du Takt Time pour la conception-reconception sur un process existant

Dans ce cas, nous avons un historique de notre capacité à produire et du besoin client. On a des données de qualité, le TRS… A partir du Takt Time prévu, on va le multiplier par le TRS moyen des équipements, nous permettant d’identifier une valeur qui représente une réalité de la production.

Les X% de réserve de capacité ne servent pas à rattraper le retard dû à une dégradation du TRS.

Autrement dit :

  • Le calcul du Takt Time avec le TRS moyen sans réserve de capacité est représentatif de la réalité du quotidien de la ligne.
  • Le calcul du Takt Time avec le TRS moyen avec réserve de capacité est représentatif d’une situation exceptionnelle de la ligne.

Takt Time et flexibilité de ligne

Tout l’enjeu du Takt Time est mettre un chiffre sur le niveau de flexibilité que doit avoir le processus pour coller au besoin client. Avec des tâches équilibrées, on peut prévoir différentes configurations de production en fonction du niveau de Takt :

  • Ajuster le nombre de machine : si le nombre de machine a dû être doublé pour subvenir à une hausse de la demande, avec le Takt Time, on peut définir à partir de quel rythme de demande client, on doit utiliser une ou plusieurs machines.
  • Ajuster le nombre d’opérateurs* : il est possible de définir sur une ligne de production, le nombre d’opérateurs nécessaire en fonction du Takt Time.
  • Ajuster les systèmes de réapprovisionnement : On peut prévoir différentes configurations dans le nombre de rotation de camion de réception/livraison et dans la gestion de flux internes (rotation de prélèvement des Kanban, gestion des petits trains…).

* On s’assurera qu’il n’y ait pas besoin de plus de 12 opérateurs. En effet, au delà de 12 opérateurs, il sera complexe d’assurer un équilibre dans la durée des temps de cycles et on ne pourra plus amortir les variations inhérentes à tout process manuel. Il faudra alors doubler la ligne.

Exemple

On souhaite définir différentes configuration de ligne pour une production optimale en prenant en compte le fait que le Takt Time aura une variabilité de + ou – 20% et le temps d’ouverture est de 420 minutes.

Les données d’entrées sont :

Flexibilité souhaitée -20% Nominale 20%
Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19.1 15 12.4

Etape 1 : calcul du nombre d’opérateur théorique

Le temps d’opérations total pour une pièce pour une personne est de 54,2 minutes. Si l’on divise ce temps par le temps de Takt, On obtient le nombre de personnes nécessaire pour faire la production au Takt.

Flexibilité souhaitée -20% Nominale 20%
Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19.1 15 12.4
Nombre d’opérateur théorique 2.84 3.61 4.37

Etape 2 : calcul du nombre d’opérateur réel

Il est évident que l’on ne pourra pas couper un opérateur pour obtenir une équation exacte. Il faut ajuster au chiffre supérieur le nombre d’opérateurs.

Flexibilité souhaitée -20% Nominale 20%
Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19.1 15 12.4
Nb d’opérateur théorique 2.84 3.61 4.37
Nb d’opérateur réel 3 4 5

Etape 3 : correction de la capacité

Avec le nombre d’opérateur réel, on recalcule la capacité exacte. Pour cela, on divise le temps d’ouverture total par le temps total d’opérations. Si on a 4 opérateurs, on a un temps d’ouverture total de 420 * 4.

En reprenant notre exemple :

Flexibilité souhaitée -20% Nominale 20%
Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19.1 15 12.4
Nb d’opérateur théorique 2.84 3.61 4.37
Nb d’opérateur réel 3 4 5
Capacité corrigée 23 30 38

 

Aller plus vite ou moins vite que la demande client

Ne pas suivre le Takt Time n’est pas sans conséquences sur l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur. 3 cas se présentent :

  • Vous êtes plus rapide que le Takt Time : Nous sommes dans le cas du Muda de Surproduction. Le client est content car il a ses produits rapidement. L’entreprise se tire les cheveux car elle doit gérer la surproduction (gestion des stocks, maîtrise du planning…). Le fournisseur lui est mécontent car on lui demande de produire fortement et on lui envoie des commandes avec une plus forte variabilité : il subit l’effet Forrester.
  • Vous êtes plus lent que le Takt Time : vous ne savez pas livrer votre client à temps et cela induit des insatisfactions fortes. Votre fournisseur est soumis à de fortes variabilités car vous même êtes très souvent dans un mode d’urgence pour répondre à votre client. Il subit également l’effet Forrester.
  • Vous êtes au Takt Time : à ce rythme, vous savez être régulier et suivre au plus près la demande client. Le client a ses produits à temps, les stocks sont au plus juste et les fournisseurs vous livrent facilement.

Source

1 – C. A Ortiz (2006) – kaizen assembly

2 – K. Erlach (2013) – Value Stream Design

T. G. Zidel (2006) – A Lean guide to transforming healthcare

P. Daneshgari, M. Wilson (2008) – Lean operations in whosale distribution

N. Rangaraj, G. Raghuram, M. M. Srinivasan (2009) – Supply Chain management for competitive advantage

J. A. C. Bokhorst, J. Slomp (2010) – Towards Takt Time controlled production units in low volume high variety environments

S.-Y. Chou, A. Trappey, J. Pokojski, S. Smith (2009) – Global perspective for competitive enterprise, economy and ecology

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