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La chaîne critique est un outil développé par Goldratt pour améliorer les processus de gestion de projet. Basé sur des observations terrains et sur les principes de la Théories des Contraintes qu’il a élaboré, il a conçu une méthode efficace qui remet en cause les principes de planification classique.

Introduction

Une des applications de la TOC développée par Goldratt, concerne l’amélioration de la gestion de projets. Il a constaté que de nombreux projets ne respectaient pas les éléments définis initialement : le délai et le budget. Selon lui, pour les raisons que la méthode de planification traditionnelle (méthode PERT) ne tient pas compte ni de la limitation des ressources, ni du fait qu’une même ressource puisse être allouée à des tâches parallèles.

Il va s’appuyer sur 3 principes pour développer une nouvelle méthode de gestion de projet dénommée CCPM pour Critical Chain Project Management (Management de la Chaîne Critique) :

  • 1er principe : dans un système classique, à chaque tâche est associée un délai d’incertitude. Goldratt propose plutôt d’utiliser ce délai au niveau global.
  • 2ème principe : le délai de chaque tâche est donnée par la disponibilité réelle des ressources et non sur une disponibilité infinie de ces ressources.
  • 3ème principe : la croyance que le fonctionnement multitâche est plus performant que le monotâche est faux. Une même personne ne doit être allouée qu’à une tâche à la fois pour y être efficace et obtenir un résultat de qualité.

Démonstration de la supériorité du mode monotâche vis-à-vis du mode multitâche

Rappel :

Le multitâche est un mode de fonctionnement où une même personne avancer simultanément différentes tâches.

Le monotâche consiste à ne commencer une tâche que si la précédente est fini.

Ce que nous recommande le Management par la Chaîne Critique est de travailler en monotâche. Voici pourquoi.

Démonstration :

1 – Imaginons que nous ayons à effectuer 3 tâches et que chacune prenne 3 jours. En monotâche, nous obtenons le planning suivant :

Mettons en place notre indicateur de performance d qui va consister à mesurer le délai moyen de réalisation des tâches. Dans notre cas, celui-ci est : (3+6+9)/3 = 6 jours. Autrement dit, en moyenne, nos tâches sont finies en 6 jours.

2 – Désormais, imaginons que nous décidions de fonctionner en mode multitâches et que nous commençons une tâche lorsque la tâche précédente n’est avancée que d’1/3. Nous obtenons le planning suivant :

Reprenons le calcul de notre indicateur de performance d’. Dans ce cas, celui-ci est de (7+8+9)/3 = 8 jours. Autrement dit, nous terminons nos tâches en moyenne en 8 jours soit 33% (8/6) de temps en plus que dans le mode monotâche.

3 – En généralisant, nous obtenons les formules suivantes :

En monotâche : d = (1 + s) * n * (n + 1) / 2

En multitâche : d’ = (n2 – (n – 1)/2) + s*(n3 – n(n – 1)/2)

Soit par exemple pour un projet de 15 tâches avec 10% de Setup, un rapport d’/d de 4,13, soit un délai total 4,13 fois plus grand en multitâches qu’en monotâche.

Avec :

  • s : délai en pourcentage de Setup (temps de changement nécessaire pour commencer ou reprendre la nouvelle tâche)
  • n : le nombre de tâche à effectuer.

Conclusion :

Il est inutile d’essayer de faire plusieurs choses à la fois car au final cela nous prend plus de temps. Il faut rester concentrer sur son travail. Cela ne veut pour autant pas dire que nous ne devons jamais faire 2 choses en même temps, mais que cela doit répondre à certaines règles :

  • Il est facile de passer de l’une à l’autre.
  • On ne peut avancer dans l’immédiat dans cette tâche car nous attendons quelques choses.

A noter, qu’en plus, nous ne prenons pas en compte le niveau de fatigue que cela engendre au regard du fait que nous devons “penser à tout“.

Le Multitâche : Un réel problème de santé publique

De nombreuses études* démontrent les effets néfastes du multitâches. Nous sommes aujourd’hui envahi de petites tâches qui vont de la lecture d’un SMS, à l’écriture d’un mail…

Toutes ces petites tâches sont “excitantes” : elle nous donne l’impression d’avancer et nous génère de la dopamine dans le cerveau.

Ces recherches montrent que ce n’est pas sans conséquence et parlent d’un “coût cognitif“. Ces petites tâches du quotidien génèrent en réalité une baisse significative du QI et une diminution de la densité du cerveau. Au même titre que des personnes ne dormant pas, ou fumant des drogues.

1 – Etablir la liste des tâches

La première étape consiste à faire le listing des différentes tâches à effectuer pour mener à bien le projet. Autant que faire se peut, ce listing doit être exhaustif.

2 – Allouer un temps

Pour chacune des tâches, on estime une durée et identifie les ressources humaines et matérielles nécessaires. Pour l’estimation des durées, 2 méthodes s’opposent :

  • Goldratt propose d’utiliser la médiane des temps utilisés généralement pour ce type de tâche.
  • Le Product Development Intitute1 propose d’utiliser la moyenne des temps utilisés généralement pour ce type de tâche.

3 – Définir le chemin critique

Partir de la fin souhaitée du projet pour remonter au début en disposant les tâches avec une marge de délai « au plus tard ». Faire le schéma en prenant en compte le fait que des tâches puissent être effectuées en parallèle ou non, et définir les antécédents nécessaires.

A ce stade, on considère encore les ressources comme infinies (méthode traditionnelle).

4 – Diviser le temps de chaque tâche par 2

Quand on prépare un planning, la tendance est à la surestimation de la durée. Ceci pour des raisons très diverses : mauvaises expériences, se prémunir du fait que le management va souhaiter réduire les temps…

Pour autant, et malgré ces protections, la plupart des projets finissent en retard. Les raisons proposées par Goldratt sont les suivantes :

  • Le syndrome de l’étudiant : toute personne aura tendance à procrastiner et s’y prendra au dernier moment pour effectuer une action alors qu’il aurait pu le faire au préalable.
  • L’interdépendance : Les tâches étant souvent en lien les unes des autres, si une prend un retard, les autres aussi.
  • La loi de Parkinson2 : toute personne aura tendance à utiliser l’intégralité du temps alloué, quelque soit la durée de celle-ci.
  • La loi de Carlson : Un travail réalisé en continu prend moins de temps et d’énergie que lorsqu’il est réalisé en plusieurs fois.
  • La logique de l’honneur : un professionnel aura à coeur de fournir une indication bornée psychologiquement par ne pas indiquer une durée trop courte (pas vraisemblable ou impossible à tenir), ne pas indiquer une durée trop longue (doute sur sa compétence).

La Loi de Distribution des délais des projets

Il est admit que la durée des projets suit une loi de distribution Béta. Cette loi nous indique que si nous on souhaite augmenter notre probabilité d’être à l’heure de 30 à 40%, nous devons en réalité doubler notre temps d’estimation de la durée de chaque tâche. Autrement dit, nous sommes très improductif et peu performant.

5 – Identifier et gérer les conflits de ressources

Pour chacune des tâches, on va rentrer dans le détail des ressources allouées et définir si des conflits sont présents, autrement dit, si une même ressource est allouée à 2 tâches en parallèle.

Toujours en partant de la fin du projet, on va gérer les différents conflits. On pourra en fonction des faisabilités :

  • Ré-agencer les tâches en les remontant dans le projet.
  • Ré-allouer les tâches à des ressources différentes.

6 – Identifier la chaîne critique

Une fois la gestion des conflits effectués, on calculera la chaîne critique. Celle-ci est égale au temps mis par la chaîne de tâches la plus longue.

7 – Rajouter un buffet global de la moitié du temps tronqué

Dans la logique de Goldratt, nous n’avons pas encore pris en compte les potentiels retard que peuvent prendre les projets. La méthode propose alors de mettre en place un buffer global, “project buffer“, qui est égal au temps de la chaîne critique divisé par 2. On retrouve ce principe dans les planning du secteur de la construction sous le terme de « délai de temps »3.

On place également des « feeding buffers » pour chacune des tâches qui ne sont pas dans la chaîne critique. Le calcul de ces buffers étant sur le même principe que le buffer global.

8 – Mettre en place les « alarmes »

La méthode propose également d’anticiper les tâches en prévenant les ressources. En clair, le chef de projet va disposer des « alarmes » 1 semaine avant le début de chaque tâche, alarme qui va lui permettre de prévenir la ressource en charge de la tâche qu’elle va devoir bientôt s’allouer du temps pour la tâche en question.

9 – Le pilotage du projet

Une fois l’ensemble de ce planning mis en place, le chef de projet n’aura plus qu’à suivre les différentes alarmes et s’assurer que les ressources sont bien disponibles.

Au delà, la méthode propose d’utiliser le Fever Chart (nom que l’on donnait aux courbes de températures que l’on mettait au pied du lit d’un malade). Le Fever Chart propose d’utiliser la lecture de la consommation des buffers pour piloter les projets. On retrouve :

  • En X : l’avancement du ou des projets.
  • En Y : le niveau de consommation des buffers des projets.
  • Zone verte : elle montre une consommation finale d’au maximum 75% des buffers. Tant que le ou les projets sont dans cette zone, il n’y a pas lieu d’agir.
  • Zone orange : elle montre une consommation finale comprise en 75 et 100% des buffers. Si un projet ou des actions sont dans cette zone, alors il faut comprendre pourquoi et prendre les mesures nécessaires pour revenir dans la zone verte.
  • Zone rouge : elle montre une consommation finale de plus de 100% des buffers, autrement dit nous sommes dors et déjà en retard. Il faut mettre en place une cellule de crise pour revenir dans la zone verte. On notera qu’il est déconseillé de replanifier les tâches trop fréquemment4.

Source

1 – Product Development Institute (1999) – Tutorial : Goldratt’s critical chain method

2 – C. N. Parkinson (1957) – Parkinson’s law

3 – R. H. Clough, G. A. Sears (1991) – Construction project management

4 – R. C. Newbold (1998) – Project management in the fast lane, applying the theory of constraint

E. M. Goldratt (1997) – Critical chain

W. Herroelen, R. Leus (2001) – On the merits and pitfalls of critical chain scheduling

P. M. Chawan, G. P. Gaikwad, P. S. Gosavi (2012) – CCPM : TOC based project management technique

www.theoriedescontraintes.fr

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