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Le 8D est une méthodologie de résolution de problèmes en 8 étapes (« Disciplines »).

Historique

C’est la société Ford, en 19871, confrontée à des problèmes récurrents, qui documenta cette méthodologie dans un manuel intitulé « Team Oriented Problem Solving »2. Initialement appelée “8 disciplines“, ou “Global 8D” (G8D), elle était utilisée par l’armée Américaine pendant la seconde guerre mondiale comme norme militaire 1520 (système d’action corrective et de disposition pour matériel non conforme). Par la suite, le management de Ford repris cette méthode pour résoudre les problèmes3.

Principe

La méthode repose sur le fait qu’une bonne résolution de problème est le fruit du travail d’une équipe pluridisciplinaire. Deux étapes sont dédiées à l’équipe : la première sur la composition de celle-ci et la dernière pour la féliciter4.

En faisant la part belle à l’équipe, la méthode permet en particulier de :

  • Augmenter l’implication des équipes dans la résolution des problèmes.
  • Augmenter le nombre d’idée de solution aux problèmes.
  • Apporter plus de connaissances et d’expertises pour trouver au mieux les causes.

Au-delà, elle permet en structurant la démarche d’augmenter la réactivité de réponse aux problèmes vis-à-vis des clients. Ainsi :

  • Chez Ford, un fournisseur doit pouvoir répondre de l’étape 6 du processus sous 15 jours5
  • Chez Faurecia, un fournisseur doit répondre sous 24 heures de l’étape 3, 10 jours pour l’étape 6, et 60 jours pour clôturer le projet6

1. Mettre en place l’équipe

La méthodologie 8D repose sur l’équipe. Cette première étape est primordiale et voit la constitution d’une équipe pluridisciplinaire cohérente :

  • 1 pilote : responsable du groupe et de la méthodologie.
  • 5 à 8 personnes de divers services : production, achat, client, expert technique…
  • La présence à minima d’un opérateur.
  • Tous les participants doivent être concernés par le problème.
  • Une connaissance du Gemba est nécessaire.
  • Tous doivent avoir le temps et l’autorité pour œuvrer à la résolution de problèmes.

Les 2 règles de l’équipe 8D

L’équipe devra faire preuve pendant le projet de disponibilité et d’envie pour participer au projet.

Le pilote est garant de l’application des principes de l’état d’état d’esprit Genchi Genbutsu.

2. Décrire le problème

L’enjeu de l’étape est de formuler le problème en des termes clairs, précis et quantifiables. En premier lieu, il faut se procurer quelques échantillons ou l’ensemble des éléments/pièces représentatifs du problème.

Ensuite, on utilise le QQOQCCP, dessiner un schéma et prendre des photos.

Une fois le problème clairement identifié, on doit :

  • Reproduire le problème : meilleure manière de faire pour s’assurer que nous l’avons bien compris
  • Mettre en place une AMDEC pour identifier et prioriser le problème.

3. Mettre en place les actions conservatoires

Il s’agit d’isoler les effets du problème afin de le corriger sans nuire ni au client ni à la production, dans l’attente que des actions définitives soient mises en place. Pour cela, on doit :

  • Définir la liste des produits incriminés via la traçabilité des lots
  • Définir les processus incriminés potentiellement générateurs du problème
  • Effectuer une AMDEC pour prévenir les risques liés à la mise en place de ces actions
  • S’assurer que les actions conservatoires éliminent à 100% le risque de détection du problème par le client ainsi que sa diffusion sur d’autres produits ou processus
  • Retracer l’ensemble de la chaîne de valeur pour identifier où il peut y avoir des pièces (du fournisseur au client).

Ces actions conservatoires peuvent être :

  • Le tri dans des stocks (finaux, en-cours…) et le cas échéant dans le stock client ou chez le fournisseur.
  • La mise en place de l’autocontrôle.
  • Les aides visuelles.
  • La mise en place de Poka-Yoké.
  • Le contrôle à 100% des pièces.
  • Le cas échéant, l’arrêt de la production peut être à envisager.

4. Identifier et vérifier les causes racines

Le 8D s’appuie sur différents outils pour identifier la cause racine :

5. Identifier et vérifier les actions correctives

Ayant acquis de la connaissance, on valide la composition de l’équipe en vérifiant si elle est pertinente vis-à-vis du sujet à traiter.

On brainstorme sur des causes pour identifier les solutions possibles en s’appuyant sur les outils de la créativité. Puis, on sélectionne les actions correctives en :

  • Vérifiant leur effet attendu sur le problème.
  • Vérifiant qu’elles n’ont pas d’effet indésirable.
  • Les hiérarchisant via la matrice gain/coût

Par ailleurs, il faut veiller à ce que les actions conservatoires mises précédemment soient encore actives et isolent bien le problème.

6. Mettre en place les actions correctives

On va mettre en place les actions correctives que l’on a identifié. Une fois la mise en œuvre effectuée, on procède aux vérifications :

  • Mettre en place les actions de correction des non détections.
  • Mesurer les résultats obtenus grâce aux indicateurs définis au début du projet.
  • Vérifier la qualité des actions en effectuant en test d’hypothèses.
  • Si le problème est totalement éliminé, stopper les actions conservatoires mises précédemment.
  • Si les résultats ne sont pas probants, reprendre à partir de l’étape 2.

7. Prévenir la récurrence

La prévention de la récurrence est une étape clé d’un 8D. Cela consiste à effectuer un suivi des actions correctives sur la durée :

  • Mettre sous contrôle le processus (SPC, Amdec…)
  • Valider que les effets du problème s’inscrivent dans une demande client
  • Valider que les actions n’ont pas d’effets négatifs.
    • Est-ce que les actions correctives sont confirmées par des indicateurs ?
    • La détection du défaut est-elle efficace ?
    • Y a-t-il eu des récurrences ?
    • Les opérateurs sont-ils tous formés ?
    • Faire le suivi technique de l’action corrective afin d’en assurer le bon fonctionnement

Enfin, si l’ensemble des points précédents, on déploie les actions correctives :

  • Modifier l’ensemble de la documentation : les instructions, standards…
  • Généraliser les actions sur des produits, machines ou processus similaires
  • Elaborer le « Lessons Learned »
  • Informer et former l’ensemble du personnel impacté

8. Féliciter l’équipe

La clôture du 8D se fait par les félicitations du management auprès des équipes opérationnelles. Cela peut se faire via :

  • Une réunion de clôture en présence du management
  • Lettre individuelle
  • Remise de prix
  • Remercier l’équipe pendant une réunion « classique »

Source

1 – J. C. Massé (2010) – Processus de résolution de problèmes en sports collectifs

2 – Ford (1989) – Team oriented problem solving process

3- L. Avrillon (2005) – Démarche de résolution de problèmes qualité dans le cadre de produits nouveaux de haute technologie

4 – A. M. Chaudhry (1999) – To be a problem solver, be a classicist

5 – Ford Motor Company (2013) – Customer specific requirements

6 – Faurecia (2012) – Supplier requirements manual

L. R. Marchini (2013) – Disciplina 8D

E. E. Broday, P. P. Andrade (2013) – Application of quality management tool for solving industrial problems

L. Rambaud (2006) – Résolution structurée des problèmes 8D : un guide pour créer des rapports 8D de haute qualité.

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