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La TQM est l’aboutissement d’une longue histoire vers la recherche de Qualité. Elle se veut atteindre un niveau de qualité non pas seulement sur la satisfaction des besoins « primaires » exprimés à court terme, mais également l’atteinte de la satisfaction de manière beaucoup plus globale. D’où la justification de l’utilisation du terme de TOTAL.

Historique

L’histoire de la qualité, est aussi vieille que la civilisation. La perception humaine de la qualité remonte à l’origine des temps, pro­bablement au-delà d’un million d’années, à l’époque où les premiers outils furent façonnés. Les Harappéens de l’ancienne civilisation de l’Indus (3000 av. JC) ont réalisé avec une très grande précision des mesures de longueurs, de masse et de temps. Les dimensions de la pyramide, construite vers 2500 av. JC, montrent un degré élevé de précision. Cependant, l’utili­sation des systèmes de tolérancement pour la définition des principes de qualité et de statis­tiques permettant de contrôler la qualité sont d’origine récente. Le mouvement de la qualité peut être retracé dans l’Europe médiévale. Les artisans ont ainsi commencé à s’organiser en syn­dicats puis se sont appelés guildes (nom donnée à des associations de personnes pratiquant une activité commune) dans la fin du XIème siècle. Les premières études d’envergure traitant de la qualité se rattachaient à la qualité des biens de consommation : leurs compositions, caracté­ristiques et traits principaux… L’émergence d’une industrie manufacturière, les échanges internationaux et leurs développements prodi­gieux ont donné naissance au XVIème siècle à l’une des premières disciplines de la gestion appliquée et des sciences commerciales : la science des marchandises.

Le premier département de la science des marchandises fut instauré à l’Université de Padoue en Italie en 15491. Jusqu’au XVIIIèmesiècle, la production était encore dans un système d’artisanat. Le système Industriel, qui met l’accent sur l’inspection du produit et la production en série, a seulement commencé en Grande-Bretagne au milieu des années 1750 et a grandi dans la révolution industrielle au début du XIXème siècle2.

Le réel concept de management de la qualité naîtra dans les années 1920, principalement par la société Bell Telephone Laboratories. Comprenant les enjeux importants derrière le concept de qualité, la première association traitant de la science des marchan­dises naquit au Japon en 1935. L’Association in­ternationale de la science des marchandises et de la technologie (IGWT – en allemand, Inter­nationale Gesellschaft für Warenwissenschaften und Technologie) fut établie à Vienne en 1976.

La qualité est d’abord un concept philosophique. C’est l’Avocat Cicéron qu’il l’a repris du Grec « poiotes » (« Lequel »), signifiant « le fait d’être tel ou tel, d’avoir telle ou telle propriété ». La qualité désigne alors ce en quoi on est dit être tel, la manière d’être qui peut être affirmée ou niée (chaud, froid ; bien portant, malade ; doux, amer, âcre ; blanc, noir ; figure, forme, etc.). Elle s’oppose à la quantité en ce qu’elle n’est pas mesurable et ne comporte que des degrés d’intensité : ” Une chose blanche est dite, en effet plus ou moins blanche qu’une autre, et une chose juste, plus ou moins juste qu’une autre. ”

Le Lean 6 Sigma un ami de la Qualité ?

Les équipes des services Lean 6 Sigma sont souvent confrontés aux équipes Qualité. En désaccord sur de nombreux points. Ces deux services devraient pourtant être les meilleurs amis. Mais alors, qu’est-ce qui se passe ?

  • Culturellement, un qualiticien est vue le plus souvent comme un producteur de papier en charge de s’assurer de la traçabilité des actions, de la résolution des problèmes…
  • Culturellement aussi, Le praticien Lean 6 Sigma est vu comme un empêcheur de tourner en rond et de s’assurer que les problèmes ne reviennent pas.

Mais alors, pourquoi sont-ils si souvent opposé ?

  • Déjà parce que dans le paradigme le plus courant, le praticien Lean 6 Sigma vise à faire vite et qui dit vite dit mal fait.
  • Ensuite parce que le qualiticien, dans une société toujours plus administrative, se transforme en secrétaire, contrôleur des travaux finis, et perd en chemin son bon sens et sa mission de chercher les causes racines et les éradiquer.

Donc ?

  • Il faut voir la performance non pas seulement comme le fait d’aller plus vite mais voir surtout de le faire mieux. Mieux voulant dire plus rapidement, meilleure qualité…
  • Il faut voir la qualité comme le souhait d’apporter le maximum de Valeur Ajoutée vis-à-vis du client.

La rupture dans le paradigme de qualité

La rupture sera provoquée par W. A. Shewhart en 1924, lors du développement d’un concept absolument nouveau : le contrôle statistique.

Le paradigme de la qualité repose sur deux principes fondamentaux :

  • Une attention centrée sur la compréhension et la mesure de la satisfaction du client.
  • Un accent sur la satisfaction des équipes, par opposition avec les systèmes de sanctions et de récompenses individualisées.

W. A. Shewhart explique comment les entreprises ont commencé par vérifier la qualité des produits avec des méthodes non adaptées, et comment, ce qui deviendra la TQM (initialement nommé TQC : Total Quality Control) a permis de les aider. Il étudie le concept de contrôle statistique et montre comment, on peut améliorer la motivation et la coopération en toutes circonstances autour de cette connaissance.

Ils fondent ces théories sur les principes suivants :

  • La compréhension des attentes de clients est fondamentale pour atteindre la satisfaction et garantir la pérennité de l’entreprise.
  • Il fait le procès du management par objectif, coupable selon lui d’une culture du « bouc émissaire » poussant la volonté individuelle plutôt que le travail et l’amélioration du collectif.

Le graphique ci-dessous montre l’évolution dans le temps de la TQM. Cette évolution s’effectue selon 2 axes :

  • En abscisse, une évolution de l’entreprise a être centrée uniquement sur le produit vers la prise en compte d’un plus grand nombre de critères comme l’organisation, l’environnement, les aspects sociétaux…
  • En ordonnée, on retrouve une évolution de l’entreprise vis-à-vis des contraintes de fabrications vers la prise en compte du client tant en tant que consommateurs qu’en tant que citoyens.

Autrement dit, la TQM se veut atteindre un niveau de qualité non pas seulement sur la satisfaction des besoins « primaires » exprimés à court terme, mais également l’atteinte de la satisfaction de manière beaucoup plus globale comme l’environnement par exemple. D’où la justification de l’utilisation du terme de TOTAL.

Source : J. Ruzevicius (2013) – Changements de paradigme du management de la qualité

Les 6 personnages de la qualité

  • Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967) : né dans l’Illinois, il est docteur en sciences de l’université de Berkeley. Il a fait toute sa carrière à la direction technique des Bell Telephone Laboratories. Inventeur du concept de stabilité statistique et des cartes de contrôle, il fut le maître à penser de Deming. Il présida l’American Statistical Association et dirigea la collection de statistique mathématique éditée par Wiley and Sons. C’est lui qui mettra en avant la distinction entre les principes de Contrôle qualité où l’on détecte les défauts, de l’Assurance qualité où l’on prévient les défauts.
  • William Edwards Deming (1900 – 1993) : né dans l’Iowa, il est docteur en science de l’université de Yale. Il a travaillé à Washington au ministère de l’Agriculture, puis au bureau fédéral des statistiques économiques, avant de devenir consultant en études statistiques. Après la seconde guerre mondiale, il fut le principal conseiller du patronat japonais.
  • Joseph Juran (1904 – 2004) : il est originaire de Roumanie. Il travailla comme technicien chez Western Electric avant d’obtenir le doctorat en droit de l’université de New-York. Après la seconde guerre mondiale, il entama une carrière de consultant et édita le Juran Quality Control Handbook. Il fut un conseiller très écouté du patronat japonais.
  • Armand Vallin Feigenbaum (1920 – 2014) : il est né dans le Massachusetts. Docteur en science du MIT, il travailla chez General Electric avant d’entamer une carrière de consultant international. Son livre Total Quality Control l’a rendu célèbre, au point que le titre est devenu une expression courante. C’est l’un des fondateurs de l’Académie Internationale pour la Qualité.
  • Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) : il est né à Tokyo. Docteur en science, il a fait une carrière de consultant et de professeur d’université. Il fut secrétaire général de l’association des ingénieurs et scientifiques japonais (JUSE). Auteur de nombreux livres, c’est le fondateur des cercles de contrôle de la qualité. Par ailleurs, au sortir de la guerre, dans un Japon souhaitant rendre les équipes autonomes dans le contrôle qualité, c’est lui qui développa les 7 premiers outils de la qualité dont le très connu diagramme d’Ishikawa.
  • Philip Bayard Crosby (1923 – 2001) : il est né en Virginie. Il a d’abord travaillé chez Martin-Marietta, puis il est entré dans l’ITT où il est devenu vice-président et administrateur. Il est ensuite devenu consultant international. Auteur de nombreux livres, il est le créateur du programme zéro défaut.

Quelques définitions de la qualité

ISO 9000 : “degré auquel un ensemble de caractéristiques satisfasses des exigences”.

P. B. Corsby : “Conformité aux exigences”.

J. M. Juran : « Aptitude à l’emploi », celui-ci étant défini par le client.

N. Kano : “La qualité a 2 dimensions, la qualité « obligatoire » et « l’attrayante »

W. E. Deming : “La qualité est l’addition des besoins clients exprimés et implicites

La qualité en chiffre

La base de la culture managériale Japonaise repose sur la qualité, exprimée sous l’exigence du « zéro défaut ». Le concept de qualité fut mis en avant dans les années 1920, lors de l’observation des automobiles. A l’époque, les voitures étaient peu fiables et nécessitaient d’être suivies par un camion de réparation. L’analyse a posteriori de cette culture montre que les conséquences sur les performances d’une entreprise sont très importantes.

Effet de la qualité sur la fidélisation

La recherche permanente de qualité a pour conséquence la fidélisation du client. Une étudemontre l’impact de la fidélisation sur la rentabilité d’une entreprise. Elle met en corrélation le pourcentage des défauts avec la fidélisation du client.

Effet de la qualité sur la fidélisation

Une étude de McKinsey4 confirme cette observation sous une autre vue. En effet, la satisfaction n’est pas mesurée sous forme de nombre de défauts mais seulement sous forme de sondage. Il montre, que la satisfaction est directement liée à la fidélisation avec une « zone d’indifférence », où l’évolution de la fidélisation est faible par rapport à celui de la satisfaction.

« Si vous ne connaissez pas l’importance relative des différents vecteurs de satisfactions vous ne saurez pas où mettre votre argent.” 

Le profit de la satisfaction

Nombre d’études montrent l’importance du coût d’un nouveau client vis-à-vis des gains avec un client déjà existant.

Source : F. Reichheld, W. E. Sasser (1990) – Zero defections : quality comes to services

Cette influence se porte en particulier sur l’augmentation des ventes, le client lui-même achète plus et a une influence d’achat sur son environnement, et sur la réduction des coûts par économie d’échelle.

En conséquence, la recherche de la qualité est une stratégie long terme ayant des conséquences sur l’ensemble de la chaîne de valeur : gain de part de marché et de profit (plus longtemps le client reste, plus il est rentable), induit une diminution des coûts.

Cependant, pour manager la qualité, il faut la mesurer. Des indicateurs de mesure de la fidélisation des clients et du nombre de défauts doivent être mis en place. Pour une stratégie long terme, il faut satisfaire la triade client, employé et actionnaire.

Une étude5 montre que 5% de réduction des défauts augmentent de 25 à 100% la rentabilité de l’entreprise. En outre, le dirigeant de Lexus USA, Dave ILLINGSWORTH, précise :

« La seule mesure de la satisfaction client se fait sur la répétition des achats que celui-ci effectue ».

 

Par exemple, la mesure de la satisfaction du nombre de produits de l’industrie automobile se monte à 90%, alors que le taux de rachat se monte à 50%6. Cela montre bien l’inadéquation entre la vision et le terrain. La mesure de la satisfaction est sans doute « plus simple », mais induit de nombreux types de problèmes. Par exemple, un exécutant de Toyota, chargé de faire remplir les questionnaires de satisfaction, influença le client à répondre favorablement au questionnaire, et ceux car, l’exécutant, responsable de sa famille, devait délivrer des résultats favorables à sa direction. De la même manière, les questionnaires de satisfaction peuvent être lourds. Par exemple, un client Cadillac s’est vu interrogé pendant l’achat, après l’achat et au SAV. Un processus lourd qui demande des ressources et fatigue le client.

Le coût de la non qualité

Produire des pièces avec des défauts augmente l’insatisfaction du client et génère un coût supplémentaire à l’entreprise. Ce coût peut être bénin s’il est singulier et réparable en fin de chaîne de valeur, mais il peut être multiplié par 160 par rapport à une détection au niveau de la phase de conception du défaut. Le tableau ci-dessous7, montre une échelle de valeur du coût de réparation d’un défaut en fonction de l’état d’avancement du projet.

Coût d’une non conformité commise en fonction de l’état d’avancement du produit

 

Opération

Marketing

Conception

Indus-

trialisation

Approvi-

sionnement

Fabrication

Assemblage

Produit fini

Client

Coefficient min

1

3

5

10

20

50

100

500

Coefficient max

7

10

25

100

400

2000

10000

 

Cette observation repose sur le fait que plus un défaut est détecté tard dans le processus et plus il coûte cher à l’entreprise. Les chiffres sont difficilement identifiables clairement, mais globalement, nous pouvons les scinder en 2 parties :

  • Les chiffres facilement mesurables : Rebuts, Retouches, Pénalités…
  • Les éléments difficilement mesurables : Temps de gestion, Recyclage, Stockage, Manutention, Transport, Urgences, Désorganisation, Image de marque, Clients perdus…

Le prix de la satisfaction

 

Différentes recherches sur le lien entre la qualité et le prix montrent que les clients sont prêts à payer plus pour un produit de qualité selon une courbe non linéaire  (selon les théories des émotions liées à la satisfaction et à la prédiction des insatisfactions8). L’application dans la stratégie de prix de cette observation doit être effectuée pour optimiser les produits9. En effet, si l’incrément supplémentaire de coût du produit pour une qualité est au-dessus de la courbe, il s’avère inutile d’engager des modifications et vice-versa. De la même manière, il est possible aux entreprises d’augmenter le prix pour satisfaire le client, mais les recherches soulignent que cela dépend des produits en questions et qui plus est, qu’il faut augmenter le prix pour l’ensemble du segment et non une partie.

Légende :

  • CS : satisfaction client
  • WTP : Willingness to pay, Prêt à payer

La qualité, avant tout une histoire d’état d’esprit

La qualité est avant tout un état d’esprit. C’est sans doute un choix stratégique, mais aussi une conscience professionnelle, le Monozukuri, le respect du produit et des moyens, et plus généralement, le respect du client.

Refuser la non-qualité comme une fatalité

Prendre conscience que l’erreur Zéro n’est pas un objectif mais une attitude

Savoir reconnaître l’erreur et non pas la cacher

Quelques symptômes de la non qualité. Il est considéré normal comme … de :

Source

1 – E. Waginger (2006) – The history of the international society of commodity science and technology

2 – T. R. Chandrupatla (2008) – Quality concepts

3 – F. F. Reichheld, W. E. Sasser (1990) – Zero defections: quality comes to services

4 – D. P. Finkelman (1993) – Crossing the zone of indifference

5 – F. F. Reichheld (1994) – Loyalty and the renaissance of the marketing

6 – F. F. Reichheld, P. Schefter (2000) – E-Loyalty

7 – C. Ferreboeuf (2000) – Qualité en conception

8 – R. T. Rust, V. A. Zeithaml, K. N. Lemon (2000) – Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy

9 – C. Homburg, W. D. Hoyer, N. Koschate (2005) – Customer’s reactions to price increases: do customer satisfaction and perceived motive fairness matter ?

M. Udagawa (1993) – Quality control activities in the Japanese automobile industry : Nissan and Toyota

Toyota Motor company (1988) – A history of the first 50 years

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