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Le Genka kikaku, appelé également DFC (Design For Cost), LCC (Life Cycle Cost), CCO (Conception sur Coût Objectif), TCMS (Total Cost Management System) ou encore Target Costing, vise à concevoir des produits ayant les coûts au plus juste.

Introduction

Le Genka kikaku, appelé également DFC (Design For Cost), LCC (Life Cycle Cost), CCO (Conception sur Coût Objectif), TCMS (Total Cost Management System) ou encore Target Costing, vise à concevoir des produits ayant les coûts au plus juste. La méthode conduit à de nouvelles relations entre les fournisseurs et les clients participants au développement.

Cette pratique d’analyse de coûts est apparue pour la première fois dans les années 1930 pour le développement de la Coccinelle. Afin de parvenir à l’objectif de 990 Deutschmark fixé par Adolf Hitler et concevoir “la voiture du peuple“, des alternatives techniques ont été étudiées et pondérées sur la base des coûts1. On retrouvera ensuite cette technique sous le terme de Value Engineering aux Etats Unis pendant la seconde guerre mondiale et sera adoptée par les Japonais dans les années 1960. Toyota utilisera cette technique pour la première fois en 1963 sous le terme de Genka kikaku.

Définition du Genka Kikaku

Le Genka Kikaku n’est pas qu’un simple outil de réduction des coûts. « il s’agit de concevoir et de fabriquer un produit qui répond au prix attendu par le marché, que les processus actuels puissent y parvenir ou non »2.

Largement utilisée sur les matériels militaires et au sein de l’industrie aérospatiale, la méthode conduit à suivre en permanence le/les coûts probables pendant le développement du produit. De nouveaux contrats de développement sont réalisés avec les fournisseurs, qui proposeront des arbitrages entre : la qualité, les coûts et les délais.

Approche classique VS Approche DFC

Dans l’approche classique de la réduction des coûts, on se fixe un objectif de coût qu’après avoir effectué les premiers prototypes. Dans l’approche Genkakikaku, l’identification des coûts s’effectue dès le départ, à la suite de l’identification des besoins du client.

Processus classique

Genkakikaku

Cette phase d’ « Identification du prix minimum et balance prix / attente » propre à cette approche, nous la détaillons-dessous :

Détail de la phase : Identification du prix minimum et balance prix / attente

Etape 1 : Etablir le prix cible

L’étape initiale consiste à fixer la cible prix/clientèle. C’est principalement le travail du service marketing. Pour cela, le travail va consister à :

  • Demander aux clients potentiels quel est le prix qu’ils sont prêts à payer.
  • Evaluer les produits concurrents, leurs prix et estimer les coûts.
  • Via une analyse de Kano, faire la relation entre le coût et le type de fonction.
  • S’appuyer sur le QFD pour transformer les attentes clients en attentes fonctionnelles et techniques.
  • Enfin, établir le coût cible. Plusieurs éléments seront à prendre en compte comme l’image, le niveau d’innovation…

Notion de valeur

Le prix de vente dépendra également de la valeur que notre produit apporte pour le client.

La valeur dépend de nombreux paramètres autant objectifs que subjectifs : capabilité, esthétique…

Attention, la valeur n’est pas forcément qu’une notion de coût.

Etape 2 : Etablir la marge cible

La marge d’un produit émane de la stratégie à long terme de l’entreprise et des objectifs financiers à court terme. Ainsi la marge va dépendre de :

  • Des niveaux historiques.
  • Du niveau de compétition sur le marché.
  • Objectif de profit à long terme.
  • Cible du prix de vente.
  • Coût réel.

Etape 3 : Déterminer les coûts cibles

Pour identifier les coûts cibles, la formule est :

Coûts de revient = Prix cible – Marge cible

Toutefois, en fonction de notre situation, nous avons 2 approches pour le calcul :

  • Soit à partir uniquement des coûts de production : dans ce cas, on recherche uniquement les coûts de production cible. C’est la logique de réflexion pour des nouvelles versions de produits où nous avons peu d’innovation et peu de coûts de R&D. Notre coût de production est :

Coût de revient en production = Prix – (marge brute * prix cible)

 

  • Soit en partant de l’ensemble des coûts : A l’inverse de la première méthode, on prend en compte l’ensemble des coûts : de la R&D jusqu’à la vente en passant par la distribution et la production. Notre coût total de revient est :

Coût de revient total = Prix – (marge * prix cible)

Etape 4 : Identifier les coûts estimés

A partir de nos connaissances, on va identifier le coût estimé de chacune de nos fonctions du produit.

Etape 5 : Identifier les gaps

De l’ensemble des données recueillies, on en déduit les gap. La priorité sera donnée aux gaps ayant le plus d’écart entre le coût cible et le coût estimé, tout en ayant la plus faible valeur pour le client : en clair, les pièces ayant peu de valeur pour le client est ayant un coût réel bien supérieur au coût cible.

Le Tableau d’Affectation des Coûts en Fonctions

Ce tableau nous permet de représenter d’un côté les coûts, de l’autre l’importance de la fonction vis-à-vis du client. Voici un exemple

On le comprend, nous devrions affecter plus de moyens pour les fonctions ayant une forte valeur pour le client et inversement. En conséquence, ce tableau doit y avoir une forme pyramidale.

Etape 6 : Atteindre notre objectif de coûts cibles

A ce stade, nous savons où travailler, on va poursuivre notre étude et « attaquer » les coûts selon 2 voies :

6.1 : Analyse des coûts

Appelé CCR, cette analyse vise à confronter coûts des fonctions et valeur vis-à-vis du client. Pour cela :

  1. Découper chacune des fonctions en pièces
  2. Pour chaque pièce, identifier les coûts directs (matières utilisées, main d’oeuvre…) et les coûts indirects via de préférence la méthode ABC d’allocation des coûts.
  3. Pour chaque pièce, construire la fonction Coût = a + b * X avec a les coûts fixes et b les coûts variables.
  4. Calculer le « poids » de chaque pièce par rapport au coût de l’ensemble du produit.
  5. Calculer l’index de valeur : Index de valeur = coût de la fonction * importance relative (F1 du QFD)
  6. Construire le tableau d’Analyse des coûts et identifier les actions.

Pièce X

Pièce Y

Pièce Z

Importance relative vis-à-vis du client (F1 du QFD)

10%

5%

2%

Coût relatif de la pièce vis-à-vis de l’ensemble

5%

20%

10%

Index de valeur

5% * 10% = 0,005

20% * 5% = 0,01

10% * 2% = 0,002

Action à effectuer

Plus le score est faible, plus on devra concentrer nos efforts pour en réduire les coûts.

 

6.2 : Mettre en place le Genkakaizen

Cette phase de réduction des coûts vise à utiliser les méthodes connues de conception de produit et de réduction des coûts de production (Lean, DFA, DFM, QFD…), afin de mettre en œuvre les meilleurs choix de conception et de production.

Le Genkakikaku : une question de philosophie

Le Genkakikaku est avant tout une question de philosophie. Elle demande :

  • Confiance mutuelle : toujours dans un souhait de travail à long terme, la réduction des coûts ne doit pas passer par une guerre des achats près à tout auprès des fournisseurs.
  • Management des coûts : le pilotage des coûts est essentiel dans la culture Japonaise pour la maîtrise des processus. Tout est mesuré, suivi… pour fournir des données fiables et permettant de prendre les bonnes décisions.
  • Information : Le recueil des informations clients, la classification, la hiérarchisation… sont des points clés de la conception. Une attention toute particulière est donnée sur ce point et vise à recueillir le maximum de données.

LCC – Life Cycle Cost

LCC se compose des 2 coûts :

  • Coûts de conception : Conception, essais, proto…
  • Coûts d’utilisation : maintenance…

Le pilotage des coûts du projet

Pendant le projet, les responsables doivent mettre en place des tableaux de maîtrise des coûts permettant de faire un point sur l’avancé en terme économique du projet. Un exemple :

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Code

Tâche

Budget initial

Coût des modification

Budget révisé

Engagé

Avance physique

Budget à la fin du projet

Reste à engager

Ecart prévu réalisé

Validé par le client = 3+4 Mesure Mesure Estimation du chef de projet = 8-6 = 8-3

Source

1 – F. Rösler (1996) – Target costing für die automobilindustrie

2 – T. Hiromoto (1988) – Another hidden edge – Japanese management accounting

P. Feil, K-H Y, I-W Kim (2004) – Japanese target costing : a historical perspective

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