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“Il y a une chose bien plus grave que de ne pas avoir réussi ; C’est de ne pas avoir essayé.” – Franklin Roosevelt.

Introduction

Etymologiquement, le terme innovation vient du latin Novus qui signifie “nouveau“. Le concept est apparu en 1927 et désigne le fait d’introduire dans un environnement établi une nouveauté1. Mais, une confusion subsiste sur la notion de “nouveauté”. Pour plusieurs raisons2 :

  • La confusion avec les notions d’inventions, de découverte, de développement…
  • Le terme même innovation, car il désigne à la fois un processus et un résultat

Le consensus sera obtenu sur une définition « économique » du terme innovation identifiée par J. Schumpeter. Il distingue la notion d’invention et d’innovation, en cela que cette dernière a un impact sur un marché permettant d’assurer de la rentabilité et de la croissance à une entreprise3.

Par exemple, la société Xerox est reconnu pour ces inventions mais non pour ces innovations. Un dicton dans la Silicon Valley en fait référence : « Xerox invente, et Apple ou IBM commercialisent »4.

Par conséquence, maintenir un flux de produit innovant pour une entreprise est une priorité stratégique : « l’absence d’innovation est la première cause de déclin des organisations »5.

La naissance de cette « vague innovation » est dû à la mondialisation, et s’est formée au alentour des années 19806. Les entreprises doivent s’efforcer d’être attentives et réactives. La conséquence de cette concurrence emmène nombre d’auteurs à recommander d’accélérer le rythme des innovations. Pour survivre, les entreprises sont dépendantes de leurs capacités à identifier les attentes des clients et à développer de nouveaux produits7.

Les caractéristiques de l’innovation

L’emploi de cette définition nous permet de mettre en évidence les 3 points clés d’une innovation : « Nouveauté », « Environnement » et « Profit ».

Nouveauté

« Sans nouveau, pas d’innovation »8. Etymologiquement, une innovation est nouvelle. Derrière cette première caractéristique se trouve l’ensemble des problématiques liées à la créativité :

  • La génération des idées.
  • L’organisation permettant de concrétiser une idée.
  • Les risques liés à la nouveauté – « Si l’entreprise essaie de minimiser ce risque, elle perd précisément son côté innovant. » Laurence BLOCH, directeur du Plaza Athénée

Environnement

Une caractéristique intrinsèque à une innovation repose sur le fait qu’elle est valide dans un environnement identifié : « l’innovation n’a de sens que dans un contexte donné »9. Une innovation est défini par son domaine, le lieu, le temps…

Impact sur le marché

Cela consiste à mesurer le degré de diffusion de l’innovation sur un marché. Une innovation peut rester marginale, créant seulement un marché de niche (Par exemple, le Nordic Walking, une nouvelle pratique sportive de Finlande, est une innovation de rupture mais marginale), ou devenir un standard international et incontournable, comme internet ou les téléphones portables.

Le concept de destruction créatrice

La destruction créatrice désigne le processus de disparition de secteurs d’activité conjointement à la création de nouvelles activités économiques. L’expression fut popularisée par Schumpeter dans son livre “Capitalisme, socialisme et démocratie” publiée en 1942. L’idée remonte au philosophe Friedrich Nietzsche, mais la formulation elle-même a été proposée pour la première fois par l’économiste Werner Sombart. Bien qu’étant conservateur, Schumpeter tira une grande partie de sa compréhension de la destruction créatrice des œuvres de Karl Marx.

Dans la vision de Schumpeter du capitalisme, l’innovation portée par les entrepreneurs est la force motrice de la croissance économique sur le long terme. Même si cela implique une destruction de valeur (ou « ouragan perpétuel » selon Schumpeter) pour les entreprises établies qui jouissaient d’une position dominante.

Les entreprises qui ont révolutionné et dominé leur marché jadis, telle que Xerox pour les photocopieurs ou Polaroïd pour les appareils photo instantanés, ont vu leurs marges se réduire et leur domination disparaître avec l’arrivée de rivaux ayant un meilleur design ou des coûts de fabrication très inférieurs. La destruction créatrice peut constituer parfois des monopoles plutôt que les détruire. C’est le cas de Wal-Mart, une entreprise qui, aux États-Unis, domine progressivement le commerce de détail en utilisant de nouvelles techniques de gestion des stocks, de marketing et de gestion des ressources humaines et faisant disparaître de nombreuses entreprises plus anciennes ou plus petites. On parle de « Walmartisation » pour évoquer cette domination.

La destruction créatrice est un concept très puissant car il permet d’expliquer les dynamiques du changement industriel et la transition d’un système compétitif à un monopole et inversement. Malheureusement pour certains, la destruction créatrice est douloureuse. Les entreprises ne suivant pas le nouveau courant deviennent obsolètes et à terme disparaissent. Ce qui a des conséquences désastreuses sur une économie locale. Seul les entreprises sachant se régénérer, tel que IBM, 3M, Siemens, Apple, Sony et d’autres ont su s’adapter aux nouvelles donnes du marché pour survivre et créer de la croissance. D’un autre côté, des sociétés comme Digital ou Ilford n’ont su suivre les technologies émergentes et ont disparu malgré une position importante sur le marché.

Classification des innovations

L’un des axes de recherche en innovation consiste à classifier les innovations dans le but de décomposer la problématique d’innovation et d’identifier des outils managériaux facilitant l’innovation. Un livre de référence (Prix « livre de Business de l’année 2005 » décerné par le Financial Times) traitant de l’innovation10 identifie 4 classes d’innovation.

Source : C. C. Markides, P. A. Geroski (2005) – Fast Second

Effet de l’innovation sur les habitudes et comportements des consommateurs

On évalue l’impact de l’innovation sur les consommateurs. L’on parle d’impact lié aux changements dans les habitudes et les comportements induits par l’innovation sur les utilisateurs.

Entreprise

Les auteurs identifient cet axe comme l’impact de l’innovation sur les compétences et atouts des entreprises concurrentes, autrement dit sur la valeur stratégique de la nouveauté.

Définition des classes d’innovation

Majeure

Une innovation majeure est un produit ou service dont l’impact sur les habitudes des consommateurs est très important.

La grande distribution est un exemple : avec la création du premier Leclerc, la vente des produits alimentaires qui existait déjà, mais dont le mode de vente ayant évolué a changé radicalement les habitudes des consommateurs. Ceci sans révolutionner le savoir-faire de l’entreprise.

Rupture

Une innovation de rupture est plus complexe que les autres. La rupture est une innovation dont son impact sur le marché et l’entreprise est conséquent au point de remettre en cause l’existant. L’invention de l’appareil photo numérique en est un exemple. Outre le changement important dans l’utilisation des appareils photos par les consommateurs, cette innovation a demandé une forte évolution des entreprises au point de détruire le savoir-faire existant.

Incrémentale

Une innovation incrémentale apporte peu de nouveauté en terme de produit et peu de nouveauté sur le marché. Nous retrouvons en particulier l’ensemble des projets “d’animation de gamme“, tel que l’évolution des gammes de voitures tous les 1, 2 ou 3 ans…

Ce type d’innovation ne révolutionne pas les usages qui sont fait par les produits ou services, mais simplement une mise à jour de celui-ci par rapport à l’évolution naturelle du marché. Au niveau de l’entreprise, il en est de même, sans remettre en cause les compétences et savoir actuels, ce type d’innovation permettant simplement d’améliorer l’existant.

Stratégique

Ce type d’innovation est généralement dû à un souhait de l’entreprise d’intégrer un nouveau marché ou de se remettre au gout du jour vis-à-vis d’un marché qui a évolué.

Ce type d’innovation demande une forte transformation de l’entreprise en intégrant de nouvelles compétences et savoirs, souvent en détruisant celles actuelles.

Manager l’innovation

Il existe nombre de sondages et enquêtes sur les apports, les souhaits, les freins… vis-à-vis de l’innovation. On va retrouver 3 facettes dans le management de l’innovation.

Les objectif d’une stratégie d’innovation

L’innovation est une nécessité. Elle permet à l’entreprise à minima de survivre et au mieux de générer de la croissance. Mais pas seulement :

Qualité

Coût

Délai

Améliorer la qualité des nouveaux produits/services (fonction, usage, fiabilité…).

Repositionner l’entreprise (extension de gamme…).

Inventer un nouveau produit / créer le besoin.

Suivre/anticiper l’évolution du marché.

Maîtriser la concurrence.

Obtenir un avantage compétitif.

Développer de nouveaux produits plus rapidement (Time To Market).

Accroître le nombre de nouveaux produits à introduire sur le marché.

Intégrer une culture marketing.

Mettre le nouveau produit à temps sur le marché.

Réduire les coûts d’investissement relatifs au développement de nouveaux produits.

Réduire la période de payback des nouveaux produits.

Améliorer la productivité des coûts des dépenses commerciales.

Diminuer les coûts de fabrication.

En terme de stratégie de développement de produit, on va retrouver 2 typologies possibles11 :

  • Océan rouge : amélioration simple d’un produit, que nous pouvons apparenter à une innovation incrémentale ou stratégique.
  • Océan bleu : concevoir un nouveau produit, que nous pouvons apparenter à une innovation majeure ou radicale.

 

La différenciation des stratégies se fait sur le marché. La rouge, lorsque l’on attaque un marché existant, et la bleu, lorsque l’on crée le marché. Ces auteurs notent que la stratégie océan bleu permet de générer le plus de profil.

Source : W. C. Kim, R. Mauborgne (2005) – Blue Ocean strategy

Organiser l’innovation

Dans l’idéal, l’enjeu d’une entreprise est de mettre en place une organisation permettant de générer systématiquement des produits innovants. On pourrait penser qu’il “suffit” de mettre en oeuvre des processus clairs et structurés en suivant les préceptes de la TQM, du 6 Sigma ou encore de l’ISO 9000.

Pourtant, nombre d’études montrent les inconvénients de l’application de ces méthodes12 : S’appuyant sur le nombre et le type de brevets d’es entreprises ISO 9000, ces chercheurs ont établi qu’elles avaient généré moins d’innovations radicales que les autres, mais plus d’innovations incrémentales.

Les conclusions managériales sont claires :

  • Si l’on est dans un secteur où l’innovation radicale n’est pas ou peu prépondérante, alors on mettra en oeuvre les méthodes DFSS, ISO 9000… et générer de manière systématique des innovations incrémentales.
  • A l’inverse, si nous sommes dans un secteur où l’innovation radicale est prépondérante, alors on devra pas ou peu utiliser ces méthodes et laisser la part belle à des bonnes pratiques pour faciliter la créativité.

Le management à la “Google”

Facteur favorisant l’innovation

Pour permettre l’émergence d’innovation dans l’entreprise, les managers doivent mettre en place une culture qui s’appuie sur quelques recommandations13, 14 :

  •  Spécifications claires (produit de sortie, standard, stratégie…)
  •  Support organisationnel (ressources, priorités, rôles, culture…)
  •  Conséquences personnelles (bénéfice personnel, reconnaissance…)
  •  Feedback du système (apprentissage)
  •  Facteurs comportementaux de l’individu (physique, mental, émotionnel)
  •  Compétence et savoir de l’individu
  •  Capacité d’externalité (partenariat, fusion…)

Les freins à l’innovation

  • De la même manière, au sein d’une organisation, les freins à l’innovation sont légions. Les paradigmes et d’autres encore15 :
  • Risques économiques excessifs
  • Absence de financements appropriés
  • Absence de personnel qualifié
  • Manque d’informations sur la technologie
  • Flexibilité insuffisante des normes ou des règlements
  • Indifférence des clients
  • Rigidité organisationnelle
  • Manque d’information sur les marchés

Source

1 – F. Durieux (2000) – Management de l’innovation

2 – J. Perrin (2001) – Concevoir l’innovation industrielle, méthodologie de conception de l’innovation

3 – J. Schumpeter (1935) – Théorie de l’évolution économique

4 – J. Y. Prax (2005) – Objectif : innovation

5 – P. F. Drucker (2001) –  Management challenges for the 21st century

6 – A. Hatchuel, P. Le Masson (2001) – From R&D to RID : Design strategies and the management of innovation fields

7 – X. X. Shen, K. C. Tan, M. Xie (2000) – An integrated approach to innovative product development using Kano’s model and QFD

8 – F. Cros (1999) – L’innovation en éducation et en formation dans tous ses sens

9 – M. L. Gomez, I. Bouty (2006) – Dans les marmites de l’innovation

10 – C. C. Markides, P. A. Geroski (2005) – Fast Second

11 – W. C. Kim, R. Mauborgne (2005) – Blue ocean strategy

12 – M. J. Benner, M. L. Tushman (2001) – Exploitation, exploration, and process management : the productivity dilemma revisited

13 – N. Nohria, W. Joyce, B. Roberson (2003) – What really works

14 – J. C. Collins (2001) – Good to great : why some companies make the leap… and others don’t

15 – Eurostat (2004) – CIS3 (Community Innovation Survey 1998-2000) OCDE (2005) – Manuel d’Oslo : principes diecteurs pour le recueil et l’interprétations des données sur l’innovation N. Soken, B. K. Barnes (2008) – Managing innovation

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