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Devenu un standard dans la conception de produit, le modèle de Kano permet de hiérarchiser les attentes clients.

Historique

La méthode KANO a été inventée en 1984 par le qualiticien Japonais Noriaki KANO1, professeur à l’université Rika à Tokyo. Son but est de comprendre quelles sont les composantes de la satisfaction d’un produit ou service et aide à comprendre comment le consommateur évalue et perçois la qualité2. C’est aujourd’hui, un modèle reconnu et largement utilisé pour3:

  • Améliorer la compréhension de la demande client.
  • Aider aux compromis en priorisant les activités de développement.
  • Affiner la segmentation.

Pour définir la qualité d’un produit, nombre de chercheurs ont analysé la perception de la qualité par le client. Une première distinction se fera par l’aspect objectif/subjectif de la qualité3. La première étant indifférente de l’existence de l’homme et la seconde étant soumise à l’interprétation personnelle (sentiment, pensée, sens). Les recherches pour définir la qualité des attributs des produits évoluent au travers les années :

  • Performance, caractéristique, fiabilité, conformité, durable, service après vente, esthétique, et qualité perçue4
  • Attribut de performance (ce que veut le client) et degré de fiabilité d’obtention de ces attributs5
  • Fiabilité, aptitude à l’usage, maintien des performances et attractivité6

Cependant, une critique générale de ces classifications d’attributs vient du fait qu’elles ne proposent pas de classification des importances relatives entre les attributs. Partant de ce fait, Kano va effectuer ces recherches sur la qualité attractive fondant son hypothèse sur le fait que la qualité n’a pas de dimension (d’attribut généraux), mais des éléments de satisfactions et d’insatisfactions. Autrement dit, il part de l’idée que la non présence d’une fonction n’est pas le symétrique de sa présence.

En clair, la présence “qui me ferait plaisir” d’une fonction, ne donne pas forcément une “forte insatisfaction” si celle-ci n’est pas présente.

Le modèle de KANO

Obligatoire

Elles doivent être implicitement accomplie et n’entraîne pas de satisfaction supérieure. Mais leurs absences induits une forte insatisfaction jusqu’au rejet du produit. Ils sont généralement non exprimés car considérés comme nécessaires – on gagne peu mais on perd beaucoup (ex : les freins d’une voiture). L’étude de cas sur la Twingo en illustre le propos7 : « … comme l’essuie glace arrière, il devient tellement banal qu’il n’est guère plus pensable de ne pas le mettre en série. Il fait partie désormais de ces commodités auxquelles on ne fait attention que lorsqu’elles font défaut ».

Proportionnelle

Leurs implantations augmentent proportionnellement à la satisfaction du client. Par exemple, la distance parcourue par un véhicule avec la même quantité de carburant, la satisfaction sera d’autant plus grande que le véhicule est économe.

Attractive

Elles ne sont pas attendues par le client, mais lorsqu’elles sont proposées, elles conduisent à un gain très fort de satisfaction. Elles sont généralement non exprimées car inattendues – on gagne beaucoup et on perd peu (ex : gps dans les voitures au début des années 2000). Les clients sont généralement attirés par des produits « vivants » et qui contiennent des fonctions « surprises », ce qui augmente sensiblement l’attractivité du produit8. De même, suivre les besoins des clients ne suffit plus, pour raison particulière, que la prolifération de produit est tellement importante, que le client peut se perdre.

Le modèle de KANO, permet de mettre en évidence les fonctionnalités attractives, devenues l’une des stratégies de nombreuses entreprises9,11.

Inverse

La présence de l’élément induit un rejet de la part du consommateur. Par exemple, certains consommateurs sont satisfaits par des modèles High tech, tandis que d’autres préfèrent les modèles basiques12. Cela met en avant le fait qu’un même produit n’aura pas la même perception client et qu’une représentation d’un produit via Kano n’est valable que pour une cible de population précise.

Indifférent

Le consommateur reste indifférent à la présence ou non de l’élément. Les exemples se trouvent sur les produits ayant des caractéristiques peu ou pas utilisées11 comme nombre de fonctions présentes dans des logiciels comme Excel.

Différence attribut et fonction

Le modèle de Kano effectue une évaluation sur les attributs et non les fonctions mettant en avant cette différence. Par définition, un attribut de produit se compose d’une fonction et du moyen pour réaliser cette fonction.

Prenons l’exemple de la fonction “lever la vitre d’une voiture“. Jusque dans les années 1970, la fonction lever vitre était réalisée par un levier mécanique. Puis, l’invention du lève-vitre électrique va peu à peu se substituer au levier manuel pour se généraliser. De nos jours, proposer une voiture avec un lève vitre manuel sur des modèles bas de gammes est anachronique.

Par conséquent, l’objectif du modèle de Kano est de nous permettre d’identifier non seulement les fonctions mais aussi les technologies associées.

Les 2 apports du modèle de Kano

  • Tout d’abord, les dimensions des attributs sont dynamiques. Un attribut change de dimension au cours de sa vie. Par exemple, la télécommande a suivi le cycle attractive (1983) → Proportionnelle (1989) → Obligatoire (1998). Le modèle de KANO est un modèle dynamique qui peut changer d’année en année en fonction des cycles de produits.
  • Ensuite, le classement des attributs d’un même produit est différent en fonction de la gamme du produit, ce qui est la conséquence de la remarque précédente. Aujourd’hui, la mise en place d’un airbag passager est attractif sur des voitures citadines type Clio, alors qu’il est obligatoire sur des modèles haut de gamme. Pour chaque segment de marché, le modèle de Kano d’un même produit n’est pas le même. Kano résume très bien cet effet en nommant son article « cycle de vie ». Les attributs d’un produit sont « vivants » et suivent un cycle continuel. Ce cycle ayant des propriétés temporelles différentes en fonction du type de produit. En pharmacie, les cycles de vie sont beaucoup plus longs qu’en informatique.

Les conséquences sur le développement de produit

Les recherches sur le modèle de représentation des attributs de Kano ont permis de mettre en évidence certains éléments du produit permettant d’optimiser le processus de conception :

  • Il permet de se concentrer sur la valeur du produit. Il est peu opportun d’investir des ressources pour améliorer un attribut obligatoire dont le niveau de qualité est suffisant.
  • Il permet des compromis entre attributs, dans le cas où des raisons techniques ou financières ne sont pas suffisantes, en mettant en évidence l’apport sur des attributs sur la satisfaction du client.
  • Enfin, un produit ayant peu ou pas d’attribut attractif est facilement interchangeable13,  celui-ci n’ayant aucun avantage compétitif (= attribut différenciant). Tout l’enjeu est d’arriver à identifier des attributs attractifs pour augmenter l’avantage compétitif.

L’obtention du graphique de Kano repose sur 5 étapes, partant de la définition des attributs jusqu’à leur qualification14.

Etape 1 : Définition des attributs

Avant de pouvoir établir le questionnaire de Kano, il faut partir des différents attributs clients définis dans l’arbre des CTQ. Le modèle de Kano permet uniquement de les classifier.

Etape 2 : Construction du questionnaire

Le questionnaire de Kano repose sur l’évaluation du sentiment du client dans le cas où l’attribut est présent (appelé fonctionnement) ou non (appelé dysfonctionnement). Ensuite, chaque question est évaluée selon 5 niveaux de satisfaction ou d’insatisfaction, qui sont classées dans un tableau est analysées selon la grille de Kano :

Question fonctionnelle :

Si l’élément X est présent, qu’en pensez-vous ?

1 : Cela me fait plaisir

2 : Cela serait le minimum pour moi

3 : Cela me serait égal

4 : Je l’accepterais

5 : Cela me dérangerait beaucoup

Question dysfonctionnelle :

Si l’élément X n’est pas présent, qu’en pensez-vous ?

1 : Cela me fait plaisir

2 : Cela serait le minimum pour moi

3 : Cela me serait égal

4 : Je l’accepterais

5 : Cela me dérangerait beaucoup

Source : N. Kano (1984) – Attractive quality and must-be quality

On construit un document support du questionnaire permettant cette notation en rajoutant toujours une colonne laisse la place au client de s’exprimer :

Question

Est présente

N’est pas présente

Commentaire

Quelques conseils :

  • Faire un questionnaire de taille « humaine ». Maximum 20 questions.
  • 1 idée par question.
  • Afin d’éviter l’impact des produits concurrents, il est important de notifier dans le questionnaire, de répondre sans prendre compte les concurrents et de notifier si la personne utilise des produits concurrents (et lesquels). En effet, il se peut que la personne sondée utilise un produit concurrent permettant de réaliser des fonctions connexes mais non présentes sur notre produit. La conséquence est directe sur ses réponses. La personne considérera essentiel cette fonction mais pourra tolérer son absence puisque la fonction est remplie par le produit concurrent. En faisant la corrélation, la personne répondra « Ce serait le minimum pour moi » dans la catégorie fonctionnement et « je l’accepterai » dans la catégorie dysfonctionnement, ce qui implique un attribut considéré comme indifférent. Or cette fonction peut être pour nous un avantage compétitif, et il apparaît essentiel de la prendre en compte.
  • Identifier le bon niveau de précision : « si la commande d’essuie glace est à 3 vitesses, que ressentez vous ? » la question trop en détail ne permet pas d’opposer les éléments et le nombre de solutions alternatives est importante. La question doit alors se transformer en « si la commande d’essuie glace a plusieurs choix de vitesse, que ressentez vous ? ». La question de savoir combien de vitesse pourra se faire par un questionnaire classique de préférence d’usage du type : « préférez vous 2, 3… vitesses ? » ou encore « combien de vitesses pour la commande d’essuie glace souhaitez vous ? »…

Etape 3 : Tester et modifier le questionnaire

Le questionnaire de Kano doit être testé avant d’être administré. Son caractère peu commun peut provoquer des incompréhensions dues à des mots ou des instructions confuses, ce qui impliquera des réponses insatisfaisantes.

Suite à la préparation du questionnaire, il est opportun de le tester auprès de personnes ayant des profils variées (jeune, expérimenté, marketing, technique…), puis de débattre sur les points susceptibles de provoquer des confusions.

Etape 4 : Recueil des informations

Après avoir construit le questionnaire, il s’agit de sélectionner le mode d’administration et les personnes à sonder. Les différentes techniques sont les mêmes que pour les CTQ. Simplement, on préférera les entretiens individuels car la structure peu familière du questionnaire demande des explications de la part de l’interviewer. Le cas contraire, il est nécessaire de mettre en place un mode d’emploi afin d’aider les sonder à le remplir.

On oubliera pas de demander au sondé les différents éléments relatifs aux critères de segmentation de l’étude :

  • Socio démographique : age, sexe…
  • Psycho graphique : style de vie, personnalité…
  • Comportementaux : croyances, fréquence d’utilisation…
  • Avantages recherchées : performance, prix…

Etape 5 : Interprétation des résultats

Pour chaque réponse, on attribuera une note selon le tableau ci-dessous :

Question fonctionnelle

Question dysfonctionnelle

1

2

3

4

5

1

C

A

A

A

P

2

R

I

I

I

O

3

R

I

I

I

O

4

R

I

I

I

O

5

R

R

R

R

C

Source : N. Kano (1984) – Attractive quality and must-be quality

  • A : Attractive.
  • P : Proportionnelle.
  • O : Obligatoire.
  • I : Indifférent.
  • R : Inverse.
  • C : Confusion : cette combinaison ne résulte qu’en cas d’un malentendu par rapport à la question, si la question a été mal posée ou cochée par inadvertance.

A l’aide du tableau de résultats, on peut l’interpréter selon 3 approches différentes.

Interprétation par analyses des  fréquences

Elle consiste à mesurer le pourcentage de réponse par catégorie. Plusieurs cas peuvent se présenter :

  • Un attribut est fortement présent dans 2 dimensions (dans l’extrême cas 50/50 entre attractive et obligatoire) : il est fort probable que le groupe de clients n’est pas suffisamment homogène et est représentatif de plusieurs segments de marché. Par exemple, le GPS est obligatoire dans une voiture haut de gamme, et une option attractive dans une voiture bas ou moyen de gamme. Il s’agit d’identifier ces segments et de faire une interprétation pour chacun d’eux.
  • Un attribut est fortement présent dans la dimension Inverse : les personnes responsables du questionnaire ont une pensée inverse du marché. Cependant, les personnes présentes dans la catégorie inverse peuvent représenter un nouveau segment de marché, leurs attentes n’étant pas satisfaites.
  • Un attribut est fortement présent dans la dimension Questionnable : soit la question est incomprise (il faut alors revoir le questionnaire) soit nous sommes dans un cas de produit à forte notion innovante où le client a du mal à se projeter (une analyse plus approfondie s’avère nécessaire).
  • Un attribut est fortement présent dans la dimension indifférent : il est opportun de ne plus dépenser dans la conception de cet attribut.

Interprétation par comparaison

Elle consiste à comparer la somme des dimensions Attractive + Proportionnel + Obligatoire avec la somme des dimensions Indifférent + Inverse + Confusion.

  • Si Attractive + Proportionnel + Obligatoire > Indifférent + Inverse + Confusion : l’attribut aura pour dimension la valeur maximale du premier groupe
  • Si Attractive + Proportionnel + Obligatoire < Indifférent + Inverse + Confusion : l’attribut aura pour dimension la valeur maximale du second groupe

Exemple : 

Un attribut a l’évaluation suivante : A = 19 ; P = 18 ; O = 18 ; I = 20 ; R = 2 ; C = 3

En effectuant les sommes, nous avons :

  • Attractive + Proportionnel + Obligatoire = 19 + 18 + 18 = 55
  • Indifférent + Inverse + Confusion = 20 + 2 + 3 = 25

On conclue que la dimension de l’attribut est Attractif avec une valeur à 19.

Interprétation par le coefficient de satisfaction

L’évaluation par le coefficient de satisfaction repose sur l’identification de l’influence d’un attribut sur la satisfaction ou l’insatisfaction. Les attributs ayant un coefficient de satisfaction plus élevé que le coefficient d’insatisfaction montre que son influence est plus forte sur la satisfaction que l’insatisfaction et vice versa.

Ratio d’insatisfaction =

Ratio de satisfaction =

Si par exemple le ratio d’insatisfaction est de 0,8 et le ratio de satisfaction de 0,2, cela signifie que le produit à une plus forte influence sur l’insatisfaction du produit, et vice versa.

Ensuite, il s’agit de placer sur un graphique les points calculés avec ces coefficients, le ratio d’insatisfaction étant en abscisse et le ratio de satisfaction sur l’axe des ordonnées.

Source : N. Kano (1984) – Attractive quality and must-be quality

 

Situation sur le graphique

Valeur des coordonnées XY

Signification

Haut à gauche

0 ; 1

Attractive

Haut à droite

1 ; 1

Proportionnel

Haut au milieu (A)

0,5 ; 1

Entre attractive et proportionnel

Bas à droite

1 ; 0

Obligatoire

Milieu à droite (B)

1 ; 0,5

Entre proportionnel et obligatoire

Bas à gauche

0 ; 0

Indifférent

Bas au milieu (C)

0,5 ; 0

Entre obligatoire et indifférent

Milieu à gauche (D)

0 ; 0,5

Entre indifférent et attractive

Milieu – milieu (E)

0,5 ; 0,5

Egalement indifférent, attractive, proportionnel et obligatoire

Après le milieu – Après le milieu (F)

0,67 ; 0,67

Egalement proportionnel, attractive et obligatoire

Evaluation par décroissance

L’évaluation par décroissance consiste à imposer une importance différente en fonction de la dimension selon l’ordre O > A > P > I. La logique de cette méthode repose sur le fait que les attributs de la dimension Obligatoire sont plus importants à satisfaire que ceux de la dimension Proportionnel etc…

Cette logique peut sans doute être remise en cause entre les attributs proportionnels et Attractifs. Il est probable que dans certain cas, les clients acceptent un attribut Proportionnel faible ou moyen si un attribut Attractif est présent. Par exemple, dans le cas de l’automobile la consommation est un attribut Proportionnel et le GPS un attribut Attractif pour le segment de marché des citadines. Cependant il est probable que des clients sacrifient un surplus de consommation par rapport au niveau escompté si le GPS est proposé en série sans augmentation de prix. Une étude complémentaire sera à même d’identifier la relation de priorité entre les attributs Proportionnel et Attractif. 

Source

1 – N. Kano (1984) – Attractive quality and must-be quality

2 – M. Löfgren, L. Witell (2005)Kano’s theory of attractive quality and packaging

3 – L. Cohen (1995) – Quality Function Deployment: how to make Quality Function Deployment work for you

4 – W. Shewhart (1931) – Economic control of quality of manufactured product

5 – D. A. Garvin (1987) – Competing on the eight dimensions of qualité

6 – J.M. Juran (1988) – Juran’s Quality Control Handbook

7 – A. V. Feigenbaum (1991) – Total Quality Control : Achieving Productivity, Market Penetretion, and Advantage in the global economy

8 – C. Midler (1993) – L’auto qui n’existait pas

9 – J. Gotzsch (2003) – Designed to be loved

10 – X. X. Shen, M. Xie, K.C. Tan (1999) – Development of innovative products using Kano’s model and QFD, International journal of innovation management

11 – N. Kano (2001) – Life cycle and creation of attractive qualité

12 – A. Gustafsson (1998) – Quality Function Deployment, Vägen Till Nöjdare Kunder I Teori Och Praktik

13 – H. H. Hinterhuber, H. Aichner, W. Lobenwein (1994) – The European way to lean management

14 – G. Tontini (2003) – Deployment of a customer needs in the Quality Function Deployment using a modified Kano model

15 – C. Berger, R. Blauth, D. Boger, C. Bolster, G. Burchill, W. Dumouchel, F. Pouliot, R. Richter, A. Rubinoff, D. Shen, M. Timko, D. Walden (1993) – Kano’s methods for understanding customer defined quality

 

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