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L’autonomie dans une entreprise Lean est un facteur clé. Chaque personne doit pouvoir participer à l’amélioration quotidienne des processus.

Introduction

L’autonomie dans une entreprise Lean est clé. Chaque personne doit participer à l’amélioration quotidienne des processus :

  • C’est l’utilisateur qui est le plus à même de détecter les problèmes.
  • C’est aussi l’utilisateur le plus à même de savoir ce qu’il lui faut.

Le personnel doit avoir compris et assimilé la démarche, son état d’esprit. L’amélioration continue devient le nouveau paradigme et en cela les équipes sont autonomes dans le déploiement de la démarche.

Pour atteindre l’autonomie, une personne passe au travers 4 stades.

Stade 1 : la dépendance

La dépendance ne comporte aucune autonomie. Comme l’enfant placé sous la dépendance de ses parents pour subvenir à ses besoins et à sa protection, dans l’entreprise, le nouveau collaborateur dépend de son responsable hiérarchique et de ses collègues pour son intégration. Les liens sont forts mais inégaux. La relation va dans un seul sens.

Pour l’aider, on mettra en place un système de tutorat, un livret d’accueil, des entretiens d’intégrations…

Stade 2 : la contre dépendance

C’est le début du processus d’autonomisation et il démarre par l’opposition. C’est l’adolescence et son désir d’explorer d’autres cadres de référence et de contester celui des parents. Dans l’entreprise, la contre dépendance se manifeste par de la grogne, du refus et un contre-pied systématique qui exprime une demande cachée d’exister d’avantage, d’être entendu, reconnu, de trouver sa place et de contrôler son poste.

Le collaborateur, à ce moment de son évolution, a besoin d’un manager ferme mais très à l’écoute de la demande cachée, tout comme les parents doivent s’efforcer d’accompagner les expériences de leurs adolescents en maintenant leur protection. Les Anglo-Saxons formule ainsi cette période « Lots of love and a little healthy neglect ».

Stade 3 : Interdépendance

Dans la vie courante, cette période se situe à l’entrée de l’âge adulte. Le jeune adulte éprouve le besoin de voir s’il tient debout tout seul. Il veut expérimenter, prouver et se prouver. S’il se trompe, ses erreurs lui appartiendront.

Au stade de l’interdépendance, le collaborateur éprouve le besoin de montrer et de se montrer qu’il y arrive tout seul. En pleine croissance professionnelle, le collaborateur est demandeur de sens : aucun changement, aucune action, aucun contrôle n’est accepté s’il n’est pas compris.

L’interdépendance est un  moment de « non-lien ». Elle peut être ambiguë car elle ne rechigne pas à ce que des liens du passé subsistent (jeunes adultes qui acceptent de l’argent de leur parent – minorités régionales etc..).

C’est une étape de maturité où le collaborateur est exigeant par rapport à son manager. Le manager doit changer de posture :

  • Accepter de traiter son collaborateur en pair, comme une personne pleinement compétente.
  • L’amener progressivement à expérimenter le lien par exemple en l’incitant à partager son expertise avec des plus jeunes, en travaillant en binôme, en l’intégrant dans un groupe projet.

Stade 4 : Autonomie

Est autonome une personne qui est libre, indépendante et responsable d’elle-même. Elle est capable de prendre soin de ses besoins physiques, matériels et psychologiques. Elle  peut subvenir à ses besoins sur le plan financier, faire ses propres choix, prendre ses propres décisions, résoudre elle-même ses propres difficultés.

En entreprise, le collaborateur autonome est compétent, indépendant et en même temps coopératif. Il est le garant de sa propre efficacité. A ce stade, il pourra lui-même être tuteur ou formateur. Pour le stimuler, on le mettra sur de nouveaux projets / fonctions où il redeviendra « enfant ».

Les liens sont non seulement assumés, mais recherchés, renforcés et explicités.

L’autonomie, est la forme  la plus aboutie du lien.

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