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Le ShuHaRi est un concept issu des arts martiaux Japonais et décrit les 3 grandes étapes de l’apprentissage. Appliquer dans le cadre du déploiement du Lean 6 Sigma, l’usage de ce principe permet d’accélérer et de mieux pérenniser le changement.

Introduction

Le ShuHaRi est un concept issu des arts martiaux Japonais et décrit les 3 grandes étapes de l’apprentissage. Intégré dans la culture Japonaise, le concept du ShuHaRi traduit une attitude dans laquelle dans un premier temps nous devons respecter les règles avant de les transcender.

Etape 1 – Shu 守 : Obéir

Dans un premier temps, « l’élève » doit d’abord écouter et respecter ce que lui indique l’instructeur. Son attitude doit être positive et il doit avoir envie d’apprendre. Quand à l’instructeur, il doit transmettre son savoir, nourrir les intérêts de l’élève et l’encourager dans ses progrès.

Nous sommes dans une relation parent à enfant.

Etape 2 – Ha 破 : Se libérer

La seconde étape intervient au moment ou l’élève a acquis un haut niveau de compétence (ceinture noir en judo par exemple). Il peut alors s’approprier les apprentissages et les revoir à sa manière.  Il va rentrer dans un cycle d’apprentissage personnel où il va remettre en cause les apprentissages de l’instructeur. La question typique de l’élève à ce stade est « Pourquoi fait on comme cela ? ».

Nous sommes dans une relation parent à adulte/enfant.

Etape 3 – Ri 離 : Se séparer

A ce stade, le Kodansha (un haut niveau de ceinture noire) a plus à apprendre par soi-même et en créant du nouveau savoir lui-même, que par l’apprentissage de l’instructeur. Ce n’est pas pour autant qu’il n’y a plus de respect ou d’écoute.

C’est une relation entre les grands-parents et leurs enfants qui sont eux mêmes désormais parents.

Adopter le ShuHaRi pour conduire le changement

Adopter le ShuHaRi va nous permettre de plus facilement conduire le changement et d’adopter les méthodes Lean 6 Sigma plus efficacement.

Le ShuHaRi s’applique de la manière suivante pour les projets Lean 6 Sigma :

  1. Pour le premier projet : l’animateur du projet (le Lean Expert, le Lean Leader…), considéré comme l’expert du sujet, est l’unique décideur des actions à effectuer, l’ensemble de l’équipe étant alors considéré comme des élèves.
  2. Pour le second projet : l’expert de la méthode (Lean Expert…) n’intervient plus que comme assistant et conseillé des « élèves » devenu alors animateurs des différents projets.
  3. Pour les projets suivants : l’expert n’est plus dans les projets et laisse les équipes gérer elles-mêmes les projets. Les élèves devenus animateurs laissent alors leurs créativités se faire, et sont libres de créer eux-mêmes leurs modes d’actions et les méthodes qu’ils souhaitent utiliser. L’expert est alors à disposition pour répondre aux questions, s’assurer de l’obtention de résultats concrets et conseiller si nécessaire.

Source

C. Thompson (2008) – Black Belt Karaté

N. Johnson (2009) – The enigma of Karaté Kata

J. Liker, L. Convis (2012) – The Toyota Way to Lean leadership

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