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Compétence nécessaire pour un agent du changement, il doit connaître les principaux outils du PM Box.

Introduction

Selon le PMI, Project Management Institute (l’association internationale qui définit les bonnes pratiques de gestion de projet et qui délivre le PMBox), un projet est « Un effort entrepris pour créer un projet ou un service unique ». En clair, c’est une série d’actions qui a un début et une fin et qui vise à répondre à un besoin d’un client.

Projet et Risque

 

On le comprend, la notion de risque est fondamentale dans un projet. Un risque se formule toujours de la manière suivante :

Une « cause » qui si elle se produit provoquerait alors un « événement » qui aurait la ou les conséquences suivantes…

On utilisera une AMDEC pour définir le niveau de ce risque et l’attention nécessaire.

1 – Définir la mission et les objectifs

Dans un premier temps, on va élaborer la charte de projet. Elle permet de cerner le sujet, de connaître les jalons principaux (date d’audit, livraison au client…) et de connaître clairement notre périmètre de travail.

Un projet se gagne en son début

2 – Structurer le projet

Au plus le projet sera grand, au plus il nous sera complexe de le planifier. Il est nécessaire de le découper en plus petits projets.

Descartes, dans son discours de la méthode indiquait comme second principe : « Le second, de diviser chacune des difficultés que j’examinerais, en autant de parcelles qu’il se pourrait, et qu’il serait requis pour mieux les résoudre. »

Pour cela, on va utiliser la Work Breakdown Structure.

3 – Identifier et séquencer les tâches

On va commencer à rentrer dans le détail et construire le tableau des tâches. On va identifier l’ensemble des tâches, leur durée, les antécédents…

N° de la tâche

Description

Etape préalable

Durée

Commencer toujours par la fin

Afin de ne pas oublier de tâches, ou moins en oublier, il est conseillé de commencer l’identification des tâches par la fin du projet pour le remonter.

4 – Identifier les « Gate »

Ce concept, dénommé “Stage Gate Process“, a été développé dans les années 1970. Il repose sur la notion de :

  • « stage » : un ensemble de tâches multi-fonctionnelles.
  • « gate » : une phase décisive définissant les input et output des « stage » et permettant le Go/Kill.

 

Pour chacun des projets (résolution de problèmes, nouveau produit…), on doit définir des « Gates » adaptés au besoin.

Par exemple, le processus DMAIC repose sur le passage de 5 « Gate ». Chacune ayant une série de tâches, constituant les “stage” qui doivent être validés avant de passer à la suite.

Autre exemple, ci-dessous, un modèle de Stage Gate Process pour la conception d’un nouveau produit :

1

2

3

4

5

Gate

Définition de l’idée

Seconde évaluation

Décision de développer

Test produit / client

Décision de lancement

Etape

Evaluation marketing

Evaluation technique

Evaluation financière

Plan d’action pour le stage 2

Besoin client

Analyse concurrentielle

Faisabilité technique

Evaluation des opérations

Définition du produit

Analyse financière

Développement technique

Prototypage

Test produit en interne

Process de fabrication

Planification du lancement

Test client

Acquisition des équipements

Test de vente

Finalisation du lancement

Lancement sur le marché

Production

Vente

Gestion des ventes

 

5 – Construire le réseau logique

Avec le descriptif des tâches, on va construire le diagramme PERT qui nous donnera une image du déroulé du projet et définira le chemin critique.

6 – Effectuer les estimations

On va construire le diagramme de GANTT, qui lui nous permet de planifier notre projet. En ce sens, il va prendre en compte l’ensemble des ressources que nous avons à disposition et voir si notre projet est en adéquation avec celles-ci.

Quelques principes pour une bonne estimation

 

Au plus le projet avance, au plus nos estimations seront précises.

Une estimation se fait toujours à plusieurs.

Une estimation est toujours accompagnée d’un niveau de confiance.

Utiliser les principes du management de la chaîne critique.

7 – Equilibrer le projet

A ce stade nous avons traité tout un panel de données et nous avons une bonne vision du déroulement de notre projet. La plupart du temps, le chef de projet se rend compte d’un certain nombre « d’incompatibilité » :

  • Délai intenable
  • Livrables pas clair
  • Compétence insuffisante

Il devra les montrer à son client et négocier avec lui pour équilibrer le projet.

8 – Piloter

Il « reste » plus qu’à piloter le projet. En utilisant le PDCA de pilotage de projet, on va mener à bien l’ensemble des actions.

Piloter VS Gérer

Piloter : « Surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour les progrès effectués et gérer les modifications affectant la référence de base de l’échéancier ».

Le terme piloter indique que le chef de projet anticipe le projet et son déroulé. Là où gérer, le chef de projet subit ce qu’il se passe.

Une bonne réunion d’équipe

Avant la réunion

Mettre à jour le planning : Attention, une tâche effectuée ne l’est que si le client l’a acceptée.

Identifier les impacts des avances / retard.

Vérifier si le chemin critique est impacté.

Envoyer au membre de l’équipe le planning de la réunion.

Après la réunion

Communiquer le nouveau plan.

Lister les livrables attendus pour la prochaine réunion.

Communiquer avec le client sur l’état du projet.

Commencer toujours par la fin

Afin de ne pas oublier de tâches, ou moins en oublier, il est conseillé de commencer l’identification des tâches par la fin du projet pour le remonter.

Que faire en cas de retard ?

Si la tâche n’est pas sur le chemin critique : Vérifier les estimations et voir si notre marge pourra absorber le retard.

Si la tâche est sur le chemin critique : Vérifier les estimations, voir si l’on peut réduire le niveau d’exigence, replanifier en demandant un délai, augmenter les ressources (heures supp…).

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