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Outil du Lean 6 Sigma par excellence, les Benchmark sont des accélérateurs du changement.

Introduction

Le benchmark est un terme anglais signifiant « référence » ou « standard ». C’est un terme développé dans les années 80 par les industriels américains pour contrer la supériorité des Japonais.

Sa finalité étant de mettre en œuvre les meilleures pratiques, il est applicable dans tous les domaines, que ce soit en conception de produit, de process, dans les services commerciaux… et bien sûr, la mise en place du Lean 6 Sigma.

Son intérêt est fort en terme d’apprentissage, nous permet plus facilement de casser les paradigmes. Ils sont de réels accélérateurs du changement.

Nous retrouvons les premiers écrits de ce concept auprès du général Sun Tzu :

Si tu connais ton ennemi et toi-même, tu n’auras pas peur de faire 100 batailles“.

Le concept

Le benchmark est par essence, le fait d’être dans une position de remise en cause permanente où l’on va souhaiter s’améliorer par la recherche des meilleures pratiques en se comparant à d’autres que nous considérons comme meilleurs. Il va nous permettre d’être plus réactif en accédant rapidement à ce qu’il se fait de mieux tout en limitant les risques d’aller sur des voies dangereuses.

Ce concept est fort pour les Japonais. C’est grâce au Benchmark que les Japonais ont pu sortir plus vite des saccages de la seconde guerre mondiale et mettre en oeuvre le principe du Dantotsu.

Le benchmark interne

Particulièrement au sein d’entreprise ayant plusieurs sites, les benchmark internes sont très utiles pour standardiser les bonnes pratiques. Ils sont d’autant plus intéressants que les informations sont facilement accessibles et qu’ils sont simples à organiser. Ceci dit, au regard du fait que nous sommes « en interne », il y a un risque d’autosatisfaction voir de consanguinité intellectuelle.

Le benchmark externe

De son côté, le benchmark externe est celui qui apporte le plus de valeur ajoutée. Il en existe de différents types que nous détaillons ci-dessous.

Concurrentiel

L’objectif est de pouvoir se comparer avec notre concurrent direct. Les « partenaires » sont faciles à identifier. On comprend tout de suite l’intérêt pour ce type de Benchmark. Par contre dans la majorité des cas, l’obtention des informations est complexe et la conséquence est qu’il y a rarement de “révélation“.

Fonctionnel

Il s’agit d’aller voir d’autres entreprises du même secteur ou non, et de comparer les pratiques sur un process particulier : contrôle qualité, process d’emballage… Pour un sujet lié au Lean 6 Sigma, on pourra regarder : outil utilisé, résultat obtenu, délai, barrière, niveau de maturité… Les partenaires sont simples à identifier et souvent content de pouvoir partager autour de son savoir-faire.

Collaboratif

C’est ce que l’on appelle les Gemba Walk. L’enjeu est de construire une collaboration à long terme et de se challenger mutuellement. Dans l’idéal, on va mutualiser les connaissances pour avancer plus vite. Typiquement, une entreprise pourra effectuer un projet TPM et l’autre un projet JAT. Une fois les 2 projets terminés, on se benchmark mutuellement.

Ce genre d’initiative se fait souvent entre plus de 2 entreprises. Ce sont parfois des initiatives qui peuvent être mises en place par des CCI, des régions, des associations…

Méthodologie

Organiser un benchmarking doit suivre un minimum de méthodologie. Ce n’est pas en effet une visite de courtoisie, ou une sortie touristique.

1. Objectif

La première étape est de définir l’objectif du Benchmark. On identifie ce que l’on souhaite comparer et comment (interne, collaboratif…). Ce choix se fera au regard des grandes problématiques actuelles et de la stratégie à venir (qualité, Lean…)

C’est à ce moment aussi que l’on va choisir le “niveau” de Benchmark : cherchons nous à voir « un cran au-dessus » ou « le Top ». L’intérêt du premier étant que l’on va pouvoir assez facilement s’approprier ce que l’on va apprendre pour le mettre en œuvre rapidement, le second nous permettra de pouvoir nous donner une vision à long terme. Mais peut aussi faire peur…

2. Autoévaluation

Ensuite, on va s’évaluer pour identifier l’entreprise qui pourra nous apporter des connaissances. On va analyser nos résultats en lien avec l’objectif du benchmark en étant le plus “honnête” possible.

3. Planification

On constitue l’équipe du Benchmark. On choisira les personnes directement en lien avec la problématique ciblée. L’équipe ne devra pas dépasser 10 personnes, principalement pour des raisons de sécurité, une entreprise n’acceptera pas que 30 personnes « baladent » dans les ateliers.

Vis-à-vis de l’objectif et du type de benchmark, on va se mettre à la recherche de l’entreprise la plus appropriée. Il est conseillé de faire une liste, car sans doute que la première entreprise ne va pas accepter. Le plus souvent, ce type d’action passant par relation, il est recommandé de faire le tour de l’entreprise pour trouver une personne ayant un contact privilégié. Vous pouvez chercher auprès : d’autres sites de votre entreprise, vos concurrents, vos fournisseurs ou encore chez vos clients.

Avec la liste, le chef de projet va établir une relation et essayer de trouver l’entreprise qui accepte ce benchmark. On conseille de les approcher en mettant en avant le fait que tout le monde a à y gagner (élargissement de la sphère de relation, augmentation mutuelle des connaissances).

Une fois l’entreprise « accrochée », il faudra signer un protocole d’accord (confidentialité, coût éventuel, sécurité, photo…).

En interne, l’équipe projet devra définir avec précisions les données à collecter et la méthode pour les recueillir.

4. Déroulement du benchmark

Sur place, outre le fait de respecter le protocole d’accord, l’enjeu est de recueillir l’ensemble des données relatives à notre objectif. En devra être le plus précis possible pour faciliter le traitement par la suite. Ces données devront nous permettre de comparer avec notre situation. Il faut recueillir les mêmes types de données que celles qui nous ont servi à établir notre situation.

Si nous observons une situation où nous sommes beaucoup moins bon, demander comment eux ils ont fait pour parvenir à ce niveau : étape, barrière, ressources, temps…

5. Traiter les informations

Dans un délai bref, pour éviter la perte d’information, l’équipe devra se réunir faire le compte rendu et tirer les conclusions. On devra comparer notre situation avec celle que nous avons vu et identifier les gaps. On en déduira un plan d’actions que l’on validera avec la direction. Ce plan d’actions rentrera  dans le processus standard de gestion des projets. Lorsque les actions auront été mise en place, on effectuera le bilan final du benchmark et communiquera sur l’apport d’avoir effectuer le Benchmark.

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