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Par essence, le Lean Six Sigma est une démarche de changement. Au delà des outils et techniques pour résoudre les problèmes, il est nécessaire de bien maîtriser les aspects humains pour s’assurer de la qualité et de la pérennité des actions.

Introduction

Le changement est un processus par lequel une personne ou une organisation évolue d’une situation initiale à une situation souhaitée. Au regard de la notion de paradigme propre à tous, le changement n’est pas une chose naturelle. Nous sommes tous ancrés dans un mode de pensée, un comportement, une attitude… dans lequel nous sommes « confortables » et inconsciemment, nous ne souhaitons pas en changer.

La conduite du changement voit la prise en compte de cette dimension humaine. Son objectif est de faire en sorte que les acteurs s’approprient les changements pour que ceux-ci deviennent le nouveau paradigme en surpassant les résistances.

On notera que la résistance aux changements n’est ni plus ni moins rationnelle, ni plus ni moins légitime que l’action qui la provoque1.

En matière de conduite du changement, il n’y a donc pas de standard. On fait du « sur-mesure ».

Ci-dessous les 3 modèles, les plus connus, de processus individuel de changement de paradigme.

Le modèle de Kubler-Ross

Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004) était une psychiatre et psychologue helvético-américaine. Elle fut la pionnière dans l’approche des soins palliatifs pour les personnes en fin de vie. Elle théorisa les différents stades émotionnels par lesquels passent une personne qui apprend sa mort prochaine. Cette théorisation est désormais devenue populaire et la plus largement répandue pour qualifier les différentes étapes par lesquelles un individu passe lors d’un changement de paradigme.

Le modèle se décompose en 5 étapes2 illustrées ci-dessous :

On notera que l’ensemble de ces étapes ne sont pas « obligatoires ». Il est estimé que 2 peuvent suffire.

Le modèle de Prochaska et Di Clemente

Pendant plusieurs décennies, ces deux chercheurs3 ont étudié le processus de changement de comportement particulièrement dans le cas d’addiction. Ils ont développé un modèle appelé “transthéorique” du changement, également connu sous le nom de “modèle des stades du changement.

Ils suggèrent que le changement de comportement s’effectue au cours d’une démarche constituée de différents stades ordonnés chronologiquement.

Etape 1 : la précontemplation / la perte

L’individu rejette l’idée même du changement. Il perd ses repères, il a peur. La plupart du temps c’est parce qu’il manque de vision, d’informations. La résistance peut également venir d’un manque de confiance en soi, de la peur des conséquences… On estime qu’à ce stade, la personne n’envisage pas de modifier son comportement dans les 6 mois.

Etape 2 : la contemplation / le doute

L’individu commence à envisager le changement. Il pèse le pour et le contre mais n’est pas encore convaincu. On estime que cette étape peut durer jusqu’à 2 ans.

Etape 3 : la préparation / l’inconfort

L’individu se prépare au changement. Il se renseigne et demande conseil. Il est anxieux et se demande encore ce qu’il va se passer. Généralement, il va passer « à l’action » dans le mois qui arrive.

Etape 4 : L’action / La découverte

C’est le moment où l’individu va devoir déployer beaucoup d’énergie pour modifier ses habitudes. Pendant cette transition, l’individu peut se décourager, et le risque de rechute et de retourner à une phase de rejet est importante.

Etape 5 : Le maintien / La compréhension

L’individu va se rendre compte de ce que peut lui apporter le changement. L’effort à fournir est alors moins intense et la personne a davantage confiance en ses capacités. Cette phase débute généralement dans les 6 mois après la précédente.

Etape 6 : La terminaison / L’intégration

L’individu est réellement convaincu du bienfondé du changement. Il n’y a plus de risque de rechute à un état antérieur.

Les procédés de changement

Entre chacun des stades, se trouvent différents procédés de changement, qui représentent toute forme d’activités entreprises pour aider à modifier notre façon de penser, nos émotions ou notre comportement.  Les neufs principaux procédés intervenant dans la démarche de changement de comportement, selon le modèle transthéorique, sont :

  • l’augmentation du niveau de conscience (conscientisation) : offrir de l’information face aux risques et aux méfaits possibles du comportement irresponsable, en valorisant les habitudes comportementales plus saines.
  • l’éveil émotionnel : favorise l’identification, l’expérimentation et l’expression des émotions reliées aux risques des comportements irresponsables dans le but de développer des sentiments favorables au comportement souhaité.
  • la libération sociale : essayer d’aider d’autres individus se trouvant dans une situation similaire.
  • la réévaluation personnelle : entraîne l’évaluation personnelle des sentiments éprouvés face au comportement souhaité.
  • l’engagement : encourage la personne à être confiante en ses habiletés de changer et à s’engager à le faire.
  • la gestion des renforçateurs : attribuer des récompenses facilement accessibles (mais raisonnables) pour améliorer les probabilités que le comportement souhaité se produise ou se poursuive.
  • les relations aidantes : assister la personne de différentes façons, par le support émotionnel ou le soutien social (formation de groupes d’aide).
  • le contre-conditionnement : considérer et analyser les avantages et les désavantages du changement, en essayant de trouver des alternatives au comportement non désiré.
  • le contrôle environnemental (des stimuli) : éviter les situations présentant des risques élevés de rechutes ou d’écarts de conduite.

La théorie du comportement planifié

Fishbein et Ajzen4 imaginèrent une méthode visant à prédire les comportements humains. Ils assument que l’homme est rationnel et logique, et qu’il utilise de façon systématique l’information disponible.  Selon ce raisonnement, les gens considèrent les conséquences de leurs actes avant de décider s’ils adoptent ou non un certain comportement.

Ils en sont venus à développer une théorie qui, selon eux, pouvait prédire et comprendre les comportements et les attitudes. Cette théorie, “Théorie du comportement planifié“,  suggère que :

  • Les attitudes peuvent expliquer les actions et sont un indicateur plausible du comportement.
  • Les attitudes interagissent avec les normes subjectives (paradigme…) pour influencer l’intention d’agir, qui elle, détermine le comportement.
  • Le contrôle comportemental perçu est défini par la croyance de l’individu dans l’idée qu’il sera facile ou non d’adopter un certain comportement.

L’idée principale qui découle de cette théorie se résume ainsi : les individus ne seront pas susceptibles de développer une forte intention d’agir et de se comporter d’une certaine façon s’ils croient ne pas avoir les ressources nécessaires ou les opportunités pour y arriver, et ce même s’ils ont des attitudes favorables envers le comportement en question et s’ils estiment que l’entourage approuveraient le comportement

Les bons conseils

Obtenir l’adhésion

L’adhésion ne s’obtient pas sans informer les salariés et leur expliquer le bien-fondé des changements. Elle repose sur la mobilisation de toutes les énergies autour d’un même objectif : transformer l’entreprise. L’ennemi à combattre : la résistance au changement. Il faut donc être à l’écoute de chaque personne, comprendre leur point de vue (exercice ci-contre), informer en adaptant son discours, pour amener tous les acteurs à prendre en charge leur propre évolution. Mais attention : l’équipe en charge de conduire le changement, “porteuse de messages qui gênent” a souvent tendance à s’isoler. Au contraire, “elle doit s’intégrer au cœur de l’entreprise, pour être en interaction avec l’ensemble des collaborateurs“. L’adhésion s’obtient uniquement de l’intérieur.

Communiquer autour du projet

Au début du projet, une communication individuelle est naturellement menée auprès des managers. Une fois que ce premier groupe adhère au projet, commence une nouvelle étape charnière qui consiste à faire adhérer l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Cette communication particulière doit avant tout être centrée sur le fait qu’une personne changera si elle le comprend d’elle même et si elle a compris qu’elle doit changer.

Pour rappel de la formule du psychologue Norman Maier :

E = Q * A

Avec :

  • E : Efficacité d’une décision
  • Q : Qualité pragmatique de celle-ci
  • A : Niveau d’adhésion du personnel à cette décision

Etre psychologue dans son approche

Les démarches psychosociologiques privilégient le brainstorming et l’action collective. Elles misent sur l’influence mutuelle entre les personnes. “Ces approches comportementales sont à utiliser car elles permettent une meilleure implication des acteurs“. On peut également “s’appuyer sur les salariés qui accueillent favorablement le changement“. Bref, il faut savoir utiliser le concept viral pour diffuser les nouveaux objectifs et savoir convaincre.

Coordonner les équipes

Toute conduite du changement se décompose en une multitude d’initiatives à mener au sein des différents services de l’entreprise. Dans cette optique, il semblerait logique de constituer des groupes de travail indépendants. Mais ce serait une erreur. Pour éviter de semer la confusion, en diffusant des messages contradictoires, il est indispensable de coordonner les différentes équipes qui planchent sur le projet et d’assurer une grande transversalité dans la composition des groupes de travail.

Ne jamais abandonner

Une démarche de changement, c’est beaucoup de résistances et de barrières. Il faut être tenace et ne jamais abandonner.

Gérer le temps

La conduite de changement ne peut pas se limiter à la seule gestion de projet, comme l’ont prouvé les multiples échecs du passé. Faute de s’inscrire dans une gestion de projet pure, il est néanmoins vital de formaliser et de planifier des tâches afin de suivre leur exécution et de veiller au respect des coûts et des délais impartis. Dans la forme, la conduite du changement n’est pas un projet à aborder comme les autres. Dans sa mise en oeuvre, elle nécessite encore plus de rigueur qu’un projet standard.

L’équation du changement

Quelques citations célèbres

« Si quelque chose change, ce n’est pas sûr, que c’est pour le mieux… Mais si quelque chose doit s’améliorer ce n’est pas possible sans changement ! » – Georg Christophe Lichtenberg

« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. » – Francis Blanche

Mon objectif, ce n’est pas de construire la société de demain, c’est de montrer qu’elle ne doit pas ressembler à celle d’aujourd’hui.” – Albert Jacquard

Tout le monde pense à changer le monde, mais personne pense à se changer soi-même.” – Leo Tolstoy

« Il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles sont et se demandent pourquoi, il y a ceux qui imaginent les choses telles qu’elles pourraient être et se disent … pourquoi pas ? » – Bernard Shaw

« La tâche importante concerne le Changement Culturel, de penser différemment….et de penser pour l’organisation. Le Système de Production Toyota devrait réellement s’appeler : Le système de production pensant. » – Terayuki Minoura

« Rien n’est permanent sauf le changement. » – Héraclite

« Lorsque souffle le vent du changement, certains construisent des murs, d’autres des moulins. » – Proverbe chinois

Bien des chose ne sont impossibles que parce qu’on s’est accoutumé à les regarder comme telles.” – Charles Pinot Duclos

« Le changement ne me dérange pas … Le dérangement ne me change pas. » – Un homme de terrain

Source

1 – E. Friedberg (1993) – Le pouvoir et la règle.

2 – R. Kublur (1969) – On death and dying

3 – J. O. Prochaska, C. C. DiClemente (1982) – Transtheorical therapy toward a more  integrative model of change

4 – Ajzen, I. et Fishbein, M. (1980) –  Understanding attitudes and predicting social behavior

L.Taskin (2003) – Télétravail et organisation, les mythes d’une success story. Entre autonomie et contrôle

N. G. Alvarez, M. N. Antolin (2006) – Appropriability of innovation results: An empirical study in Spanish manufacturing firms

M. Bennour (2004) – Contribution à la modélisation et à l’affectation des ressources humaines dans les processus

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