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Sans doute la spécificité la plus importante dans le métier d’animateur du changement, savoir convaincre sans lien hiérarchique est un prérequis à la mise en place des outils.

« La meilleure façon d’imposer une idée aux autres, c’est de leur faire croire qu’elle vient d’eux » – Alphonse DAUDET

Introduction

Un agent du changement anime continuellement des projets en transversal. Travaillant sur une problématique diverse (Amélioration de la qualité dans l’atelier…, réduction du Lead Time pour la gestion des réclamations…), il est systématiquement intégré au sein d’équipe dont il ne connait ni le métier exact ni les personnes en charge de ces tâches.

Pour autant, il doit les emmener à changer de méthode de travail pour parvenir à l’objectif recherché du projet.

Avec le recul, nous le savons, imposer ses idées, les faire passer en force… ne fonctionne pas sur le long terme. L’enjeu est de pouvoir faire adhérer les personnes à ses idées sans passer par la hiérarchie.

Et cela est d’autant plus difficile qu’il existe autant de “vision” des choses différentes qu’il y a de personnes.

La notion de convaincre

Révisons les classiques, et revenons il y a quelques siècles. Pour Cicéron, « convaincre s’est prouver la vérité de ce que l’on affirme, se concilier la bienveillance des auditeurs, éveiller en eux toutes les émotions qui sont utiles à la cause ». Il s’appuie sur trois éléments :

  • Le Logos : le raisonnement et la logique de construction de l’argumentaire.
  • L’Ethos : la posture et le style d’oration pour capter l’attention de l’auditoire.
  • Le Pathos : les émotions que cherche à provoquer l’orateur à l’auditoire.

 

Plus loin dans le temps, nous retrouvons Blaise Pascal. Selon lui, « l’art de persuader consiste autant en celui d’agréer qu’en celui de convaincre, tant les hommes se gouvernent plus par caprice que par raison ». Convaincre mettrait donc en œuvre la raison, basée sur les faits et les chiffres. Persuader s’inscrirait dans une logique du cœur, où l’on chercherait à émouvoir et toucher l’autre dans son for intérieur.

Convaincre VS Persuader

Par définition, convaincre, c’est utiliser des moyens rationnels et logiques pour démontrer la vérité ou la fausseté d’un fait. On va utiliser uniquement une démarche intellectuelle en ayant recours aux savoirs et à la connaissance pour s’adresser à la raison de notre interlocuteur et le faire adhérer.

Cette démarche s’oppose à la persuasion. Ayant plus l’objectif de faire croire que de faire adhérer, la persuasion va utiliser des moyens indirects, voir irrationnels, en jouant sur l’affectif, les sentiments, les émotions…

1 – Savoir se positionner

Quel animateur du changement ne s’est jamais dit à un moment du projet « Qu’est-ce que je fais là ? » « A quoi je sers ». Face à une équipe dont il ne connaît ni le métier ni les personnes, il n’est pas toujours naturel et évident de se trouver utile et pertinent.

Le premier atout pour convaincre son auditoire est de se sentir à l’aise en connaissant sa valeur ajoutée.

Votre valeur ajoutée en tant qu’agent du changement

Au travers de votre mission, vous avez plusieurs axes de valeur ajoutée :

  • Votre valeur ajoutée de Formateur : vous avez un savoir spécifique lié à des outils plus ou moins complexes du Lean 6 Sigma. L’une de vos missions sera de former le personnel à la démarche et ses outils dont ils n’ont pas connaissance.
  • Votre valeur ajoutée d’Informateur : Travaillant en transversal, vous savez comment les autres services fonctionnent et quelles sont leurs missions. Il vous sera plus facile de comparer les services, leurs organisations et leurs interactions.
  • Votre valeur ajoutée de Facilitateur : Souvent cloisonnée dans les services, le personnel n’a pas accès ni à la hiérarchie ou ni aux autres services. Vous OUI. En cela, en fonction de difficultés rencontrées, vous pouvez débloquer des situations en sachant trouver les bonnes personnes.
  • Votre valeur ajoutée de Naïf : En tant qu’extérieur au périmètre de travail, vous avez un regard neuf sur celui-ci. Vous voyez plus facilement les gaspillages.
  • Votre valeur ajoutée de Porte-Voix : Au travers de votre métier, vous savez rechercher des arguments factuels pour démontrer la nécessité d’améliorer et de changer. Grâce à cela, vous serez plus écouté par les décideurs et vous être un relai pour ces personnes qui demande par exemple depuis longtemps de changer tel ou tel équipement.

Ce qu’attend de vous votre auditoire

AU regard de votre mission et de vos compétences, ils vont attendre de vous :

  • Vous êtes une base de connaissance de l’entreprise. Vous connaissez l’ensemble des services et connaissez les différentes ambiances, conflits… qu’il peut y avoir. L’équipe projet sera en attente de ce type d’informations.
  • Vous maîtrisez bien l’état des lieux de l’entreprise en terme d’indicateur : lead time de cet atelier… Les personnes sont en attente de ces informations pour se comparer et vous pourrez à bon escient les utiliser pour les challenger.
  • Les personnes vont vous remonter des éléments comme « le service achat ne fait pas son travail », « c’est la faute du service qualité qui nous change trop souvent les critères de contrôles… ». Grace à vous ses personnes vont pouvoir remonter leurs problèmes et mieux se faire écouter.

2 – Adapter sa communication au management non hiérarchique

Le management dans un contexte non hiérarchique repose sur la qualité relationnelle et l’expertise de la personne.

Les fondamentaux de la communication interpersonnelle

Parce qu’avant tout nous sommes des êtres de relations, cette science s’intéresse aux liens que nous tissons au quotidien avec ceux qui nous entourent (amis, collègues, famille…). Elles ont comme points communs :

  • La continuité : elle s’inscrit nécessairement dans la durée.
  • La cohérence : chaque relation a une structure (père/mère, Chef d’équipe/employé…)
  • Une représentation mentale : j’ai un modèle intériorisé de la relation.

 

Cela exclu les relations superficielles, occasionnelles ou encore circonstancielles. Les relations que nous tissons peuvent se schématiser de la manière suivante :

Savoir faire passer un message

La perception d’un message repose sur 3 catégories : le verbal à seulement 7%, le paraverbal à 38% et le visuel à 55%. De cette constatation et du fait que nous sommes des êtres de relation, nous déduisons les axes suivants comme essentiel pour assurer une bonne communication :

Prêter attention à notre expression corporelle : Représentant 55% de notre message, notre posture a un effet important sur la façon dont les gens perçoivent ou réagissent à votre message. Quelques exemples ci-dessous :

Signe corporel

Interprétation par l’auditoire

Les mains détendues et les paumes ouvertes

Sincérité, ouverture d’esprit

Bras croisés

Attitude défensive ou agressive

Bras pendu librement

Ouverture d’esprit

Incliné légèrement vers les gens

Montre que nous sommes intéressés

 

Bouger continuellement ou jouer avec un objet (stylo…) va distraire les gens et réduire l’impact de notre message.

Porter une attention particulière au timbre de votre voix : Représentant 38% de la qualité de notre message, il faut penser à toutes les intonations que vous pouvez donner à un « oui » ou à un « non ». De ces mots simples, on peut exprimer le doute, la colère, l’indifférence…

Pour faciliter la compréhension et aider à bien faire saisir le message, il faut maintenir un volume et un timbre de voix naturels et calmes.

Écoutez activement : Durant la conversation, essayez de poser des questions ouvertes, de sonder délicatement et de vérifier périodiquement que vous comprenez bien ce qui est dit. Cela montrera votre respect envers vos collègues en leur accordant toute votre attention. On prendra soins de ne pas les interrompre.

Connaître son interlocuteur : Chaque personne est ce qu’il est tant que personne et a une fonction dans l’entreprise. Sa fonction est simple à savoir et l’on peut en déduire quelques éléments sur ce qu’il attend. Il y a aussi le “Qui” est cette personne en tant qu’humain. On pourra alors s’aider du Whole Brain Model pour effectuer cette analyse et adapter son discours.

Comprendre les « messages » de votre interlocuteur : Pendant l’échange, votre interlocuteur va comme vous exprimer des messages corporels. Il va falloir les décoder pour les analyser et adapter votre attitude et discours en fonction de ces réactions. On pourra pour utiliser la PNL.

Paraphrasez, recadrez et résumez : Lorsque vous paraphrasez, commencez en disant : « Il semble que… » ou « Si je comprends bien… » ou « Alors, ce que vous dites, c’est… », puis répétez dans vos propres mots ce que vous avez entendu et compris. Ceci permettra à tous les interlocuteurs d’évaluer la position de chacun et aussi de vérifier si le message a été bien transmis ou non.

Respectez l’espace vital des autres personnes : Durant une conversation face à face, il est très important de respecter l’espace et le périmètre vital de l’interlocuteur. Une règle très simple consiste à laisser entre cette personne et vous la longueur d’un bras. Si vous êtes trop près, la personne pourrait se sentir mal à l’aise; si vous êtes trop loin, elle pourrait s’imaginer qu’elle vous intimide. Trouvez un juste milieu où chacun sera à l’aise.

3 – Traiter les comportements de résistance

Bien souvent, un agent du changement sera face à un comportement difficile d’une ou plusieurs personnes. Pour autant, on devra la faire adhérer au projet ou à minima faire en sorte qu’elle ne mette pas des « bâtons dans les roues » et mener celui-ci à l’échec.

On devra évaluer la situation en se posant les questions suivantes :

  • Sommes-nous bien face à une personne qui a un comportement continue de résistance ? : Dû la plupart du temps à des paradigmes, nous développons ci-dessous (“Que faire en fonction du comportement”) quelques conseils pour savoir que faire.
  • Ou juste une personne qui résiste un court instant ? : dans ce cas, on utilisera uniquement les techniques pour “traiter les objections“.

Quoi qu’il advienne, on ne devra pas se morfondre dans le fait que la personne puisse changer ou pas. Nous sommes tous comme nous sommes, il faut prendre un peu de recul, ajuster notre comportement, faire avec les personnes et surtout garder son sang-froid et ne pas perdre le sens des proportions.

Traiter les objections

Processus général pour traiter les objections

Processus

Description

1. Dans un premier temps, avoir le bon comportement

Il faut laisser la personne s’exprimer et lui témoigner de la sympathie. Il est inutile d’immédiatement argumenter.

2. Accepter l’objection et la reformuler en posant des questions.

Une fois que l’on a laissé la personne se « défouler », on va tester la validité de cette objection. Pour cela, on va la reformuler pour s’assurer que l’on a bien compris et pour montrer que l’on prend en considération ce qu’il dit. On créé un lien de confiance en amenant la personne à faire une réponse et à prendre une attitude positive..

On la reformulera sous forme de question. Par exemple : « Je pense que ça sert à rien de faire des empreintes d’outils, car on les trouve toujours ». On questionnera la personne via « Si je comprends bien, vous ne perdez jamais d’outils ? ».

3. Argumenter

On utilisera une objection comme notre meilleure argumentation. « Vous les trouvez toujours, mais est-ce que vous les trouvez facilement ? Ne pensez-vous pas que l’on peut faire mieux ? Vos collègues les trouvent-ils eux aussi facilement ? »

 

Quelques règles

Si l’objection vous gêne parce que vous ne savez pas comment y répondre sur le champ ou parce qu’elle contrarie l’exposé que vous êtes en train de faire, on la note pour montrer qu’on ne l’oubliera pas, de façon à vous accorder du temps de réflexion pour y faire face plus tard. Ne donnez jamais de fausse réponse. On remercie la personne pour son objection et on précise que l’on en rediscutera plus tard.

S’il devient impossible de vaincre une objection car les faits ne peuvent être réfutés, essayez de minimiser l’objection ou mettre en valeur l’avantage qu’apporte la solution que l’on souhaite mettre en œuvre.

On ne doit pas craindre les objections. Tout d’abord, parce que c’est une source importante d’informations car elles traduisent l’état d’esprit et les inquiétudes de l’équipe. Ensuite parce qu’elles vont nous permettre de continuellement proposer des alternatives positives : « Vous n’aimez pas les cartes Kanban, on peut faire un Kanban par Emplacement ou Double boite ou même avec une balle de Ping-Pong. ».

Certaines objections indiquent que la personne est positive à la proposition. Quand il dit des mots comme : « je suppose, j’aimerais pouvoir, si je pouvais, peut-être je pourrai, je devrais ». Dans ce cas, inutile de continuer longuement notre histoire pour le convaincre, mais simplement de rassurer l’interlocuteur en disant « Vous inquiétez pas, vous prendrez vite l’habitude d’utiliser ce type de Kanban. On fera des formations. »

Les objections les plus fréquentes

Objection

Réponse

Je dois en parler avec les collègues.

C’est mieux en effet, comme cela, tout le monde sera d’accord. On peut aller les voir ensemble quand ?

Ça ne m’intéresse pas de mettre en place cela, nous n’avons pas de problèmes.

Avant de dire cela, je vais vous montrer par l’exemple ce que cela peut vous apporter.

Nous sommes occupés, pas le temps de faire cela.

 Le Lean 6 Sigma fait partie de vos fonctions. Le temps que vous prenez là, n’est rien face aux gains que ces actions vont générer.

Nous avons déjà mis cela en place, et ça n’a pas fonctionné.

C’est possible. Qu’est-ce qu’il n’a pas fonctionné ? Qu’aviez-vous fait ? De quelle manière ?

Que faire en fonction du comportement ?

NomDescriptionQue faire ?
Les grognons
Ils se plaignent sans cesse, mais ne font rien pour remédier à la cause de leur plainte.

Ils peuvent se sentir incapables de faire quoi que ce soit ou ils peuvent refuser d’assumer la responsabilité d’une solution.
Prêter une oreille attentive même si cela peut parfois être très difficile. Accepter ce que le grognon ou la grognonne dit en paraphrasant ses plaintes sans y acquiescer.

Se préparer à l’interrompre et à prendre la situation en charge. Les grognons aiment parler pour ne rien dire. On lui répondra de façon à l’obliger à s’en tenir aux faits pour résoudre le problème.

Éviter de tomber dans le cycle attaque-défense-contre-attaque où l’on défend une accusation pour être ensuite accusé de nouveau. En effet, le grognon grogne souvent et il faut s’attendre à recommencer cette stratégie depuis le début plusieurs fois et donc ne pas lui tendre la perche en restant sur les faits et seulement sur les faits…
Les indécis
Ils peuvent compromettre un programme parce qu’ils mettent tout en veilleuse, jusqu’à ce qu’il soit trop tard pour faire quoi que ce soit.

Ils tardent tant à prendre une décision que celle-ci est prise pour eux.

Ils s’acharnent sur une tâche pour qu’elle soit parfaite, ce qui n’est jamais le cas.
Parler ouvertement des problèmes de manière à ce qu’il leur soit facile d’être francs.

Les aider à résoudre le ou les problèmes en classant toutes les solutions par ordre d’importance.

Dans la mesure du possible, garder la main sur les tâches dont on est responsable.

Etre à l’affût de tout indice signalant qu’ils croulent sous la pression de prendre une décision.
Les conciliants
Ils semblent très raisonnables, sincères et coopératifs, du moins en notre présence.

Il arrive souvent qu’ils ne fassent pas ce qu’ils ont promis de faire.

Ils agissent parfois de manière contraire à ce qu’ils nous ont amené à attendre d’eux.
Faire en sorte que la franchise ne soit pas intimidante. Ils craignent que l’on ne tienne pas à entendre la vérité.

Ne pas les laisser s’engager à faire quelque chose qui n’est pas réalisable.

Etre prêt à faire des compromis de manière à ce que tout le monde y gagne.

Prêter l’oreille quand ils plaisantent. C’est habituellement à ce moment-là que la vérité sort.
Les négatifs
Ils s’opposent à tout.

Ils sont convaincus que tout ce que l’on propose est voué à l’échec ou irréalisable. Trop souvent, ils sapent l’optimisme pour un projet.
Éviter de sombrer dans leur négativisme et montrer notre optimisme réaliste.

Ne pas s’empresser de proposer des solutions.

Se servir de leur négativisme de manière constructive : il n’est jamais mauvais d’avoir un avocat du diable.

Etre prêt à prendre le projet en charge avec l’appui des autres membres de l’équipe si l’on ne peut changer leur attitude.
Madame ou Monsieur je sais tout
Ils sont convaincus, et aimeraient qu’on soit convaincu, qu’ils savent tout ce qu’il faut savoir sur ce qui mérite d’être connu.

Ils sont habituellement condescendants, imposants ou pompeux.

Ils essaient de donner aux autres un sentiment d’infériorité.
Faire des recherches sur le sujet pour pouvoir avoir un minimum de répondant. Beaucoup sont au « Bluff ».

Bien écouter et leur indiquer qu’on comprend ce qu’ils disent.

Leur poser des questions en usant de fermeté, mais sans les confronter. Ils ont horreur d’avoir tort.

Si vraiment, ils savent des choses, éviter d’avoir à jouer les contre-expert et les laisser être les experts qu’ils prétendent être.
Les passifs silencieux
Ils répondent à la moindre question et au moindre appel à l’aide par un oui, un non ou un grognement, et parfois avec un « je ne sais pas ».Poser des questions ouvertes.

Les fixer du regard silencieusement, mais amicalement.

Laisser de longues pauses dans la discussion pour les inviter à combler le silence.

Faire des remarques sur le déroulement de la discussion.

Répéter les propos qui ont déjà été énoncés, s’il y lieu.

S’efforcer de rompre la tension en les aidants à exprimer leur pensée.

Limiter la durée des échanges.
Les agressifs hostiles
Ils essaient d’intimider et d’accabler les autres en les bombardant de propos.

Ils font des commentaires tranchants ou se mettent en colère quand ils ne réussissent pas à imposer leur volonté.

Ils sont persuadés que leur façon de voir est la seule qui soit valable.
On restera courtois et on évitera l’affrontement direct.

Leur laisser le temps d’exprimer leurs critiques. Une fois la tempête passée, on défendra notre position sans les menacer ni les brusquer.

Si la personne reste butée, voir devient violente, il ne sert à rien de se prendre des coups. On la remettra à sa place en lui laissant choisir son camps : Ce sera avec ou sans lui.
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