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« Un long voyage commence par un petit pas » – Lao Tseu

Introduction

D’après la littérature1, 2, l’engagement de la direction constitue une condition essentielle dans la réussite du changement. La direction dispose d’un « effet levier » qui diminue voire anéantit les résistances. Les individus, dans leur évaluation de la situation qui les conduit à l’acceptation ou au refus du changement, sont influencés par l’avis et les actions de la direction.

La direction doit incarner le changement, pour cela :

  • Elle a des arguments irréfutables3.
  • Elle implique les autres acteurs du changement et les responsabilise.
  • Elle créé la dynamique de changement en analysant la situation et en identifiant les écarts par rapport aux attentes.
  • Elle met à disposition l’ensemble des ressources nécessaires pour accompagner au mieux le personnel dans la démarche. Ce peut être des ressources matérielles, humaines, la mise en place de formations

Le modèle du Leader du changement de Kotter

Kotter4 fonde sa théorie sur le fait que les changements ne se font pas via des projets mais par l’attitude et la posture des managers au quotidien. Il affirme que le changement se construit aux deux tiers dans la relation que le manager a avec ses collaborateurs et pense que les dispositifs de communication, de formations et d’accompagnement menés par les projets participent à hauteurs d’un tiers seulement.

Il propose un modèle de management du changement pour les managers afin qu’ils incarnent le changement.

Préparer le changement

Engager le changement

1. Créer le sens de l’urgence en développant l’argumentaire “Pourquoi changer maintenant ?

2. Identifier les groupes relais du changement.

3. Développer une vision et une stratégie de déploiement.

4. Communiquer la vision, la stratégie et générer une “armée” de volontaire.

Réaliser le changement

Ancrer le changement

5. Traiter les obstacles du changement.

6. Avoir des résultats rapides à montrer.

7. Consolider les gains (s’assurer des compétences et attitudes) pour amplifier le changement.

8. Instituer le changement en s’assurant du lien entre le travail et vie quotidienne.

” Le Leadership est la capacité à influencer les autres au travers d’une dynamique, d’un contrat qui vise à identifier et accomplir ensemble les objectifs ” – E. Parisi Carew

Kotter propose une comparaison entre ce qu’est un manager “traditionnel” dans les actes et un Leader. Voici ci-dessous le détail de cette distinction.

Manager

Leader

Créer et suivre un planning

Les étapes sont détaillées avec des deadline, budget, ressources et les différents indicateurs.

Il établi, développe et partage une vision pour établir le changement.

Développer les rapports humains

Il organise les ressources de la structure pour atteindre les résultats. Il délègue les responsabilités et créé le plan d’implémentation.

Il aligne les équipes, il communique avec des mots simples et compris de tous. Il influe pour créer des équipes et les fédérer autour de la vision.

Execution

Il contrôle et résout les problèmes. Il pilote les actions et résultats.

Il motive et inspire pour créer une énergie pour que les équipes dépassent les barrières et puissent mettre en oeuvre les changements.

Résultat

Il atteint les résultats prédits permettant d’atteindre la satisfaction des clients et des actionnaires.

Il produit le changement et va plus loin que les attentes identifiées par les clients et actionnaires.

Les qualités du Leader selon Maxwell

Un auteur reconnu dans le management liste les qualités humaines que doit avoir un Leader qui doit implémenter le changement dans l’entreprise. Il donne en synthèse les caractéristiques suivantes :

  • Avoir un charisme naturel reconnu.
  • Est une personne engagée et courageuse.
  • Sait communiquer et partager ses idées.
  • Fait preuve de compétences et sait se former si nécessaire.
  • Fait preuve de discernement, d’initiative et sait concentrer ses efforts.
  • A une attitude positive, est généreux et sait être à l’écoute.
  • Donne la sensation de sécurité et sait prendre ses responsabilités.

Manager le changement en fonction des cultures

Richard. D. Lewis dans son livre de 1996, “When Cultures Collide“, défini 3 grandes familles de culture dont découlent 24 types de management. On y apprend notamment que les Anglais sont diplomates, à la recherche du consensus, alors qu’à l’inverse les Américains sont agressifs et orientés résultats. De notre côté, la France est autocratique, très top-Down, là où les Suédois sont démocratique et les décisions décentralisées. De leur côté, les Japonais répondent à leur culture du Ringiseido.

Les 3 grandes familles de culture

Linear-Active

Multi-Active

Reactive

Cool, factuel, planifie

Chaud, Emotionnel, Impulsif, Loquace

Courtois, Aimable, Accommodant, Conciliateur

Parle la moitié du temps

Fait une chose à la fois

Planifie étape par étape

Poli mais direct

Cache partiellement ses sentiments

Confronte avec logique

N’aiment pas perdre la face

Interromps rarement

Orienté travail

S’appuie le plus souvent sur des faits

Privilégie la vérité à la diplomatie

Parfois impatient

Langage du corps limité

Respecte la bureaucratie

Sépare le personnel du professionnel

Parle la plupart du temps

Fait plusieurs choses à la fois

Planifie les grandes lignes

Emotionnel

Montre ses sentiments

Se confronte émotionnellement

A de bonnes excuses

Interromps souvent

Orienté personne

Privilégie les sentiments aux faits

Flexible autour de la vérité

Impatient

Utilise beaucoup le langage du corps

Cherche à ne pas passer par les personnes clés

Mélange le personnel et le professionnel

Ecoute la plupart du temps

Réagi à l’action des autres

Regarde les principes généraux

Poli et indirect

Cache ses sentiments

Ne se confronte jamais

Ne doit pas perdre la face

N’interromps jamais

Très orienté personne

Les déclarations sont des promesses

La diplomatie est prioritaire à la vérité

Patient

Utilise le langage du corps de manière subtile

Utilise les connections

Connecte le personnel et le professionnel

Les 24 types de management

Source

1 – R. Beckhard, R. T. Harris (1977) – Organizationnal transitions : managing complex change

2 – R. Romanelli (1992) – Review of the new institutionalism in organizational analysis

3 – C. Michaud, J. C. Thoening (2001) – Stratégie et sociologie de l’entreprise

4 – J. Kotter (1996) – Leading change

J. Gidley (2010) – L’évolution de la conscience et le changement de paradigme

P. Jouannel, A. Murcia, P. Servant (2012) – Peut-on planifier le changement organisationnel

M. Audet, V. Larouche (1988) – Paradigmes, écoles de pensée et théorie en relations industrielles

C. Heath, D. Heath (2010) – Osez le changement

J. M. Perreti (2012) – Tous DRH : les meilleures pratiques par 51 professionnels

D. Autissier, F. Bensebaa, J. M. Moutot (2012) – Les stratégies de changement

D. Autissier, J. M. Moutot (2013) – La boite à outils de la conduite du changement

NF X 06-091 : norme relative aux exigences des compétences des chefs de projets d”amélioration et des animateurs d”ateliers

D. Autissier, I. Vandangeon, A. Vas (2012) – Conduite du changement, concepts clés

J. C. Maxwell (2007) – The 21 indispensable qualities of a leader

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