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Susciter la motivation est une priorité de toute personne souhaitant mettre en place une démarche de progrès. Pas simple…

Introduction

La réussite d’un projet dépend directement de la motivation et de l’implication des acteurs. Comme la confiance, elles sont difficiles à gagner mais facile à perdre.

Maslow et Herzberg sont les deux théoriciens les plus connus en matière de science de la motivation. Ils ont cherché à démontrer et à structurer les sources de motivation soit en hiérarchisant (la pyramide de Maslow), soit en les opposant (théorie des 2 facteurs d’Herzberg).

La théorie de Maslow

Abraham Maslow (1908 – 1970) est un psychologue américain. Considéré comme le principal meneur de l’approche humaniste. Il doit sa notoriété à son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins. Si Maslow est surtout connu dans le domaine du Management, ses travaux portaient sur la psychologie générale. Ce sont ses successeurs qui ont appliqué ses conclusions à la sphère de l’entreprise.

La théorie de Maslow repose sur une hiérarchisation des besoins. Une fois les besoins fondamentaux (physiologiques, de sécurité et d’appartenance) satisfaits, les besoins supérieurs (d’estime et d’appartenance) peuvent à leur tour être satisfaits. Autrement dit, chez Maslow, la réponse à un besoin en fait émerger d’autres se trouvant à des niveaux plus élevés.

En terme de motivation : il ne sert à rien de vouloir motiver les salariés au niveau de l’estime ou de l’accomplissement si les salaires sont trop bas pour satisfaire les besoins physiologiques des individus ou si une menace de licenciement vient porter atteinte au besoin de sécurité.

La théorie de Herzberg

Frederick Irvin Herzberg (1923 – 2000) est un psychologue américain, professeur de psychologie industrielle, connu pour ses travaux sur l’enrichissement des tâches au travail. Entre 1950 et 1972, il réalise de nombreuses études afin de déterminer quelles sont les motivations du personnel et quelles sont les conditions à réunir pour qu’on puisse s’épanouir au travail. Dans son ouvrage intitulé « le travail et la nature de l’homme », paru en 1972, il expose une théorie fondée sur deux mythes : le mythe d’Adam et le mythe d’Abraham.

  • Le mythe d’Adam : selon le récit biblique, Adam est l’incarnation de la perfection originelle corrompue par la désobéissance. Après avoir été chassé du jardin d’Eden pour avoir gouté le fruit de l’arbre de la connaissance du bien et du mal, il doit « gagner son pain » à la sueur de son front. Adam va donc chercher à réduire sa souffrance.
  • Le mythe d’Abraham : Au contraire d’Adam, Abraham n’est pas parfait. Il a reçu les forces du créateur ainsi qu’une mission : être l’émissaire de Dieu sur terre.

Pour Herzberg, il y a un peu d’Adam et d’Abraham en chaque homme. Au travail, un individu va chercher à s’épanouir tout en « souffrant » le moins possible. Le psychologue essaie par la suite de repérer les éléments facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail. Il en distingue 2 types :

  • Les facteurs d’hygiène : ils sont relatifs aux conditions de travail. Ce sont en quelque sorte des pré-requis qui n’apportent pas directement de la satisfaction, mais qui, en cas d’absence, engendrent de l’insatisfaction (Adam).
  • Les facteurs « moteur » ou de motivation : ils correspondent aux besoins supérieurs de la pyramide de Maslow. Ils relèvent de l’épanouissement de l’individu au travail (Abraham).

 

Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

Les facteurs valorisants dits « moteur »

Les facteurs sources d’insatisfactions dits « hygiène »

La reconnaissance

La considération

L’estime des autres 
Les responsabilités

L’intérêt porté au travail

L’autonomie

L’accomplissement

La nature des taches

Les promotions

Le développement personnel

Les conditions matérielles

Le salaire

Les relations entre les individus

La stratégie

L’encadrement

La sécurité de l’emploi

L’organisation

Comment se traduit l’insatisfaction

Sur le plan individuel

Sur le plan collectif

Baisse d’efficacité, abrutissement, Résignation ou révolte, Fuite, départs

Isolations, frustration « génie méconnu », perte de rendement, Compensations extérieures, Réclamations + salaire accru

Baisse d’efficacité, changement de poste. Par compensation, invention de nouvelles finalités et activités qui ne sont pas demandées.

« Parapluie », critique destructrice, désengagement, recherche de responsabilités hors travail

Sclérose « je m’en fichisme », Demande de changement, départs, réclamation – salaire accru

Syndicalisme

Mauvaise ambiance

Paix sociale troublée

Grèves sauvages

Hostilité vis-à-vis de l’entreprise

La mesure de la motivation

Les ratios

  • Le taux d’absentéisme : heures d’absences / heures théoriques de travail. Il est couramment utilisé dans les entreprises. Des études montrent qu’il existe un taux incompressible de l’ordre de 3%. En Europe, un taux d’absentéisme supérieur à 4 % est assimilé à une dégradation du climat social, à des problèmes particuliers survenus au sein de l’entreprise. Si ce ratio est en mesure de donner une tendance, il reste imprécis quant à la variation de la motivation du personnel. En effet, les absences au travail ne sont pas dues uniquement à la démotivation du personnel, mais aussi à des maladies indépendantes de l’activité du personnel.
  • Le taux de conflictualité : taux de salariés syndicalisés (comparaison au taux moyen français dans le même secteur d’activité et comparaison au taux moyen de l’année précédente dans la même entreprise). Les limites portent sur le secteur d’activités. Certains sont très peu syndicalisés ce qui implique qu’une personne peut être insatisfaite et démotivée sans pour autant être syndiquée.
  • Turn-over : nombre de départs par ruptures de contrat / effectif moyen. Ce ratio mesure la stabilité de l’effectif en place. Pour utiliser judicieusement cet indicateur, il faut prendre en compte les informations relatives au départ des salariés (motif, secteur d’activité, profil socio-démographique du salarié, …).

Les sondages

De nombreux sondages sont diffusés dans les entreprises pour connaître la motivation et la satisfaction du personnel. Ces questions abordent souvent les mêmes thématiques :

  • Quelle est la signification du travail pour le salarié ? Cela donne des renseignements sur l’importance qu’une personne accorde au travail dans sa vie.
  • Le concept du soi professionnel : apporte des informations sur l’image qu’a l’employé de lui-même par rapport à ses aptitudes à remplir ses fonctions, ses compétences, …
  • Le projet professionnel : permet de mesurer l’ambition d’une personne.
 Quelles sont les aspirations professionnelles du salarié ? Cela caractérise l’espoir du salarié à évoluer dans l’entreprise.

Les entretiens annuels

Le but premier de l’entretien annuel est de faire le point sur les objectifs fixés l’année passée, d’en définir de nouveaux et de déterminer les compétences et le besoin en formations nécessaire. L’entretien annuel, c’est également un moment privilégié pour écouter les avis ou les idées du salarié sur le fonctionnement du service ou de l’entreprise.

Cette écoute permet de déceler certains mal-être, des attentes et les satisfaire revient à remotiver le salarié. Il faut prendre en compte que certains employés se « livrent » plus facilement que d’autres. Etablir un climat de confiance en début d’entretien est indispensable au bon déroulement de la séance.

Isaac Getz nous explique comment motiver le personnel

Source

A. Maslow (1943) – A theory of human motivation

F. I. Herzberg (1987) – One more time : how de you motivate employees ?

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