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L’implication du management est un facteur clé de succès d’une démarche de progrès. Tout agent du changement doit être capable d’emmener avec lui la direction.

Introduction

Gagner l’engagement de ses supérieurs et de la direction du plus haut niveau, relève d’un processus similaire à susciter l’implication. A la différence, nous sommes ici dans un cas particulier où la relation entre les personnes est bien spécifique.

La nécessité de cette implication n’est plus à démontrer, elle est essentielle pour le succès de la démarche et essentielle pour garantir la bonne Organisation de celle-ci, car rappelons-le : Au moins 1 membre de la direction doit faire partie du Comité de pilotage de la démarche, et pour la majorité des projets, une personne de la direction sera le Sponsor ou le Champion.

Là aussi, il est complexe de dire qu’il existe un ou plusieurs d’outils, qu’il suffit d’appliquer à la lettre pour obtenir ce que l’on souhaite. On va plus parler de processus et de vecteur que nous devons suivre. Première entrée dans le sujet, on retiendra qu’au plus notre organisation est « verticale », au plus le changement devra venir du haut et au plus les agents du changement devront convaincre la direction du bienfait des changements qu’ils proposent.

1 – Se positionner

Dans un premier temps, l’agent du changement doit pouvoir savoir se positionner dans la structure organisationnelle. Que l’on soit Master Black BeltLean Practitioner ou Yellow Belt, on le comprend, notre position, notre « poids » ne sera pas le même et ce que l’on attend de nous sera différent. Ainsi, au-delà de la connaissance de sa position dans l’organigramme, chaque agent du changement devra répondre à ces 3 questions pour pouvoir se positionner et mieux identifier sa relation avec son supérieur :

Qu’est ce que ‘un supérieur hiérarchique ?

Avec l’évolution de la culture et des théories du management, les relations avec la hiérarchie vont de plus en plus vers une relation de « collaborateur » que de hiérarchie au sens strict du terme. Un collaborateur étant une  « personne qui travaille avec une ou plusieurs  autres personnes à une œuvre commune »1. Notion qui va dans le sens de la définition moderne des ressources humaines qui soutient que « le management post-moderne des Ressources humaines ne vise plus à fonctionnariser les individus en précisant le cadre de leur activité (symbolisé par le cahier des charges), mais bien à faire adhérer les travailleurs à des valeurs(inscrites dans les chartes d’entreprise), à des logiques d’organisation, à des projets collectif »2.Mais ne nous y trompons pas, le supérieur n’est pas collègue. La dualité « supérieur / inférieur » est bien toujours dans les mœurs et pratique et la définition traditionnelle est souvent applicable : “Les systèmes hiérarchiques que nous connaissonsreposent surtout sur le goût de quelques-uns pour le pouvoir, et l’acceptation par autrui de cette contrainte.Un supérieur hiérarchique est donc quelqu’un qui est à l’aise dans un système rigide et qui a suffisamment le goût du pouvoir pour l’avoir recherché, conservé, augmenté3“.

On retiendra que le plus généralement, un supérieur a les caractéristiques suivantes :

  • Le désir de la personne d’être supérieur, de commander.
  • Une grande confiance en soi.
  • Une influence affective forte pour ses subordonnés.

Qui est votre supérieur ?

La connaissance de son supérieur hiérarchique est très souvent biaisée par nos propres perceptions. Il est important d’essayer d’objectiver nos perceptions afin d’être plus à même de gérer la relation de manière efficace. D’une manière générale, le supérieur hiérarchique peut être “classé” dans quelques typologies :

  • Typologie par rapport à l’exercice de l’autorité : Trois types de personnalités se dégagent, selon leur façon d’exercer l’autorité : la personnalité autoritaire, démocratique et laxiste.
  • Typologie par rapport à la compétence :Un responsable s’appuie généralement sur trois types de compétences : technique, relationnelle et managériale.
  • Typologie psycho-pathologique.: A utiliser avec précaution pour s’aider à comprendre le fond du caractère de notre interlocuteur. Les catégories sont : l’obsessionnel, l’hystérique, le paranoïaque et le maniaco-dépressif.
  • Typologie globalisante : Un supérieur peut se classer dans quelques « classes » de comportement liées à des « images» bien connues de tous : le petit jeune, l’individu en fin de carrière, l’organisateur de la catastrophe et donc de la victoire, le bureaucrate, l’homme brillant, l’homme d’action, l’homme de guerre et le roi.

Quelle est notre culture ?

La connaissance de la culture est également primordiale pour la gestion de la relation avec le supérieur hiérarchique. L’entreprise est régie par des règles qui influencent fortement les comportements des individus. Celles-ci peuvent être formelles (règlements, procédures), informelles (non-écrit, mais que tout le monde connait et pratique) ou sociologiques (fonctionnement bureaucratique par exemple).

Il est très important de bien distinguer le fonctionnement de l’entreprise formelle de l’informelle. Que ce soit au niveau de la hiérarchie ou de la communication, l’entreprise informelle prend parfois le dessus et une bonne compréhension, voire une participation active, permet parfois, si ce n’est de renverser le rapport de forces, tout du moins d’agir plus efficacement dans sa relation avec son supérieur.

Certains temps forts de toute entreprise doivent également être bien compris : les prises de décision, le pouvoir, le système de récompense et de sanction, le système de valeurs… Une bonne compréhension de ces points dans un environnement donné permet de mieux comprendre les mécanismes qui peuvent influencer le subordonné directement ou indirectement et de, peut-être, agir dans un sens qui lui est favorable.

2 – Gérer la communication

L’intéraction avec son supérieur

Différentes tactiques d’interaction peuvent être envisagées, en fonction des éléments mentionnés précédemment mais également en fonction de son propre caractère, du moment, du lieu… Autant que faire se peut, il faudra « marquer des points » à chacune d’entre elle. Pour cela, il faut être préparé à la séquence d’événements suivante : “mon action, sa réponse, ma réponse à sa réponse.

Le joueur de GO

Cette attitude est celle qui est généralement attendue et considérée comme la base des relations de travail. Dans la mesure du possible, il faut que la collaboration soit réelle, que les objectifs du collaborateur soient réellement en accord avec ceux de son supérieur. Bien entendu, ceci n’est pas toujours le cas, mais afin de continuer à travailler dans le même mode, il est important de voir cette collaboration comme une étape nécessaire menant vers d’autres formes de relation.

L’acteur, le vendeur qui séduit son supérieur

Il a travaillé sa force de séduction et de conviction. Il maîtrise les effets de la rhétorique et la met au service de la mise en scène de sa propre histoire professionnelle. Avocat de sa propre condition, il sait présenter ses réalisations professionnelles en valorisant sa position par la mobilisation d’un arsenal de techniques (raisonnement, rhétorique, stratégie de communication…), il parvient à faire accepter à son interlocuteur sa propre vision de son travail.

L’épéiste, le duelliste qui affronte son supérieur

Envisagée dans une optique positive, elle comporte plusieurs avantages. D’une part, elle démontre une force de caractère et du courage, caractéristique nécessaire pour un agent du changement. D’autre part, elle présume une implication forte dans le travail et peut mettre en lumière certaines compétences. Il est toutefois dangereux d’user de cette tactique trop régulièrement puisque déclarer ouvertement les désaccords peut remettre en question de manière trop évidente le supérieur. On l’utilisera avec prudence et avec les managers qui aiment être challengés.

Dans le cas spécifique où l’interaction s’effectue lors d’une réunion, quelques bons conseils sont à respecter :

  • Avoir défini un objectif clair :Notre discours devra être clair et concis, centré sur le souhait d’obtenir une décision. Bien entendu, cet objectif devra être SMART. On évitera en particulier de chercher un objectif ayant un Gap trop important avec l’actuel. Typiquement, demander d’arrêter un poste pendant les 3 jours de la phase intensive d’un projet Lean tout en ayant toutes les ressources avec nous, si cela n’a jamais été fait, la décision risque d’être non. Plutôt proposer de faire cela pendant la fermeture de l’usine ou encore lors d’une maintenance.
  • Bien la préparer :venir avec des données claires et à jour qu’on ne peut remettre en cause, bien maîtriser son sujet, avoir préparé un visuel clair… faire une liste de question que notre supérieur est susceptible de poser et préparer les réponses.
  • Prendre en compte l’intérêt de notre supérieur :Si notre objectif est d’obtenir l’accord d’un investissement pour pouvoir améliorer l’équipement, on devra venir avec des chiffres concrets sur les gains associés. Si l’objectif est de demander au mangement de venir plus sur le terrain, on viendra plus avec des « témoignages» du personnel pour démontrer l’isolement des équipes et on montrera les gains que le supérieur à venir sur le terrain, en particulier pour mieux se rendre compte de la situation et prendre des décisions adaptées.

L’affectivité

L’affectivité du supérieur joue un rôle important dans la manière de gérer la relation. Bien connaître ses sentiments permet de mieux séparer les arguments qui ont une chance de le toucher de ceux qui le laisseront insensible. Les questions principales à se poser sont :

  • Est-il ambitieux ?
  • A quel point recherche-t-il à dominer ?
  • Est-il vaniteux ?
  • Est-il jaloux, envieux ?
  • Est-il anxieux, angoissé ?

“Abandonner une attitude trop courante qui consiste à envisager la hiérarchie, et particulièrement son supérieur immédiat, comme une contrainte, c’est à dire comme quelque chose sur laquelle on n’a pas plus de prise que sur le mauvais temps et qu’il faut donc subir, quitte à dépenser une énergie non négligeable à se plaindre de ce mauvais temps”.

3 – La démonstration

Encore souvent méconnu par le personnel et aussi par le management, les démarches d’Excellence nécessitent d’être détaillées, expliquées… un agent du changement devra prendre du temps et être pédagogue dans sa communication envers ses supérieurs pour qu’ils puissent en comprendre les tenants et les aboutissants.

Cela passera par :

  • Une explication théorique de la démarche en prenant le temps d’expliquer la philosophie et les valeurs.
  • La participation à des projets Lean avec les équipes. Expliquer qu’outre le fait de montrer que la direction est proche du terrain, c’est une manière pour un agent du changement de démontrer les bienfaits de la démarche.
  • Mettre en place un projet Lean directement sur le lieu de travail du supérieur. Le plus souvent un 5S, c’est une manière peu couteuse de montrer des améliorations et de démontrer des gains associés. Vous pouvez également faire un projet « Juste A Temps E-Mail» pour limiter leur encours (consistant globalement à mettre des règles sur les personnes destinataires des mails), ou encore mettre en place un Agenda standard.

Source

1 – Dictionnaire le petit Robert

2 – S. Haefliger (1999) – Jeux de mots, maux de jeu

3 – G. Desaunay (1998) – Comment gérer son supérieur hiérarchique

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