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Pour piloter l’entreprise, il est nécessaire au manager de savoir où il va, ce que l’on appelle le plus communément la vision. De cette vision, il utilisera les principes du Hoshin Kanri pour la déployer au sein de l’entreprise.

Introduction

Pour piloter l’entreprise, il est nécessaire au manager de savoir où il va, ce que l’on appelle le plus communément la vision. De cette vision, il utilisera les principes du Hoshin Kanri pour la déployer au sein de l’entreprise et construire son plan financier.

Vision et comptabilité

Du bilan, on va corréler et valider les actions au regard des données comptables. On retrouve le plus généralement un schéma de ce type.

Vision

Plan stratégique

Objectif

Horizon à 5 / 10 ans

Plan opérationnel

Indicateur – Horizon 2 / 5 ans

Plan d’investissements

Plan de financement

Comptes de résultats prévisionnels

Budgets

Horizon à 1 an

Budget d’investissement

Budget de trésorerie

Budget d’exploitation

Tableau de bord et reporting

1 jour à X semaines

 

Les Eléments stratégiques

On le voit, on retrouve 2 catégories d’éléments dans le tableau ci-dessus. Des éléments purement de stratégie découlant de la vision et des choix, et des éléments purement financiers.

Pour les éléments purement stratégiques, ils sont décrits dans l’article sur le Hoshin Kanri. Vous y retrouverez la vision, le plan stratégique et le plan opérationnel.

La planification financières

Elle a pour objet de faire concorder les besoins d’investissement avec les ressources que l’entreprise est capable de mobiliser. Cette planification répond à 3 questions fondamentales :

  • L’aptitude de l’entreprise à absorber à court et moyen terme les investissements et désinvestissement.
  • L’aptitude à concilier ses plans d’investissement et de financement.
  • Prédire le profil financier qu’aura l’entreprise dans les années suivantes.

Le plan d’investissements et de financement

La logique du plan financier à moyen terme aboutit à la construction d’un tableau de financement prévisionnel dans le quel on a incorporé les éléments suivants :

  • Les budgets des activités existantes.
  • Les budgets pour les projets d’investissements retenus.
  • Les finances dont dispose l’entreprise en prenant en compte les frais liés à ces finances (dividendes…).

 

Le plan va se représenter de la manière suivante :

Années

N + 1

N + 2

N + 5

Besoins de financement :

  • Investissements
  • Investissements en BFR
  • Prêts accordés par l’entreprise
  • Remboursement de dettes
  • Dividendes à distribuer

Total des besoins de financement (1)

Ressources de financement :

  • Augmentations de capital
  • Capacité d’autofinancement
  • Désinvestissements
  • Désinvestissements en BFR
  • Emprunts à moyen et long terme
  • Prêts remboursés par autrui

Total des ressources de financement (2)

Variation de la trésorerie annuelle (3 = 2 -1)

Trésorerie initiale (4)

Trésorerie finale (5 = 3 + 4)

 

Les comptes de résultats prévisionnels

A partir de ce plan d’investissements et de financement, on va construire le compte de résultats prévisionnels. Il s’agit d’un état financier dans le but de représenter le résultat net (bénéfice ou perte) et les éléments qui ont permis de le calculer. Via nos données prévisionnelles, on va prédire notre résultat à un horizon court ou moyen terme.

Il se construit assez simplement en représentant :

  • Dans la colonne de gauche, les dépenses prévisionnelles.
  • Dans la colonne de droite, les recettes.

 

Il se présente de la manière suivante :

 

Charges

Recette

Achats consommés de marchandises (variation du stock)

Charges externes

  • Eau, électricité…
  • Assurance
  • Communication

Charges de personnel

  • Salaire
  • Cotisation

Impôts et taxes

  • Taxe d’apprentissage
  • Taxe foncière

Dotation aux amortissements et aux provisions

Autres

Chiffre d’Affaires

Résultat d’exploitation

Colonne de droite – Colonne de gauche

Charges financière (intérêts…) Produits financiers (intérêts reçus, placements…)

Résultat financier

 Colonne de droite – Colonne de gauche

Charges exceptionnelles

  • Amendes

Produits exceptionnels :

  • Plus values

Résultat exceptionnel

  Colonne de droite – Colonne de gauche

Résultat

Résultat d’exploitation – Résultat financier – Résultat exceptionnel

 

Le budget d’investissement

Celui-ci est la conséquence du plan d’investissements. Il va correspondre aux différentes enveloppes données aux responsables des services en charge des investissements prévus, et lui permettant de réaliser les projets. Cette enveloppe est valable pour l’année.

Le budget d’exploitation

Celui-ci est la conséquence du compte de résultat prévisionnel. Ce sont les enveloppes données annuellement pour que les responsables de service puissent répondre à leurs objectifs généraux hors investissements.

Le budget de trésorerie

Celui-ci est la synthèse des différents flux financiers (encaissement et décaissement) :

Les encaissements

Les décaissements

  • Les créances clients
  • Les subventions à recevoir
  • Le déblocage du ou des emprunts prévus
  • Les apports de numéraire en capital ou en compte courant d’associé
  • Les éventuels dégrèvements et remboursements de crédits d’impôt (TVA…)
  • Les produits de cession des immobilisations
  • Les dettes fournisseurs
  • Les salaires et charges sociales prévus
  • Les investissements budgétisés (immobilisations corporelles…)
  • Les impôts et taxes (TVA…)
  • Les remboursements d’emprunts
  • Les remboursements d’apports en comptes courants d’associés
  • Les dettes fournisseurs
  • Les salaires et charges sociales prévus
  • Les investissements budgétisés (immobilisations corporelles…)
  • Les impôts et taxes (TVA…)
  • Les remboursements d’emprunts
  • Les remboursements d’apports en comptes courants d’associés
  • Les dividendes

 

L’intérêt de ce budget est de suivre les mouvements au mois le mois pour anticiper les baisses d’activités et problèmes de « cash ». En conséquence, il est nécessaire d’être capable d’identifier les délais de règlements pour les encaissements ou les décaissements pour améliorer la précision de l’évaluation.

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