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Le Gemba Kanri, c’est les différentes méthodes et outils que le manager d’un secteur doit mettre en œuvre pour « maîtriser » sa zone de responsabilité.

Introduction

Le Gemba Kanri est la traduction de « Gestion du Lieu de travail »1, et représente l’ensemble de la mission de l’encadrement du terrain. Certaines entreprises parlent de TGK pour Total Gemba Kanri ou Gestion Totale du Lieu. Ils représentent les différentes méthodes et outils que le manager d’un secteur doit mettre en œuvre pour « maîtriser » le lieu.

Son rôle est davantage d’assister et d’animer le Gemba que de donner des ordres et de surveiller les employés. Acteur clé dans la démarche de progrès, il devra faire face à la réalité du quotidien tout en intégrant la vision et la stratégie de l’entreprise. Fonction multicarte, il doit connaître et maîtriser tout un ensemble de technique que nous décrivons ci-dessous.

1 – L’attitude de l’encadrement du terrain

Le management doit faire preuve d’un comportement exemplaire vis-à-vis de l’état d’esprit du Lean. Il doit avoir une attitude positive et proactive vis-à-vis d’une démarche de changement et accueillir avec plaisir les nouveaux projets Lean que ce soit de l’initiative de ces équipes ou des équipes Lean de l’entreprise. Il doit savoir garder la dynamique initiée lors des projets en maintenant les résultats de ces projets. Il doit devenir un Leader et non plus un manager.

“Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.” – Antoine de Saint-Exupéry

2 – Gérer le quotidien

Ce rôle représente environ 50% de son temps. Souvent très chronophage, c’est dans ce rôle que le manager se « noie », ne lui permettant plus d’avoir le recul nécessaire et le temps pour remplir les autres facettes de sa fonction.

Pour l’aider dans cette mission, les préceptes du Gemba Kanri nous donnent les éléments ci-dessous2.

2.1 Manager avec  les standards

Grâce aux standards, l’encadrement peut piloter l’atelier. Encore faut-il les connaître et les faire respecter. L’encadrement doit s’attacher à toujours se baser sur les standards valides pour prendre ses décisions. A chaque « nouveau » problème, la première question du manager doit être « est-ce que le standard a été suivi ? ».

Il utilisera le principe de la confirmation de processus pour accomplir cette tâche.

2.2 S’assurer des bonnes conditions de travail

Il est aussi le garant des bonnes conditions de travail du personnel. Via des audits réguliers, il s’assure que les éléments de sécurité sont présents et respectés, que le personnel suit les recommandations d’hygiènes et que le 5S est maintenu sur tous les postes.

2.3 Garantir la continuité du travail

Le manager de proximité est en charge de s’assurer que le travail se déroule sans accrocs anormaux. Il doit s’assurer de la présence du personnel mais aussi des matières et équipements pour produire.

3 – Animer le changement

Animer la démarche de changement représente entre 30 et 50% du temps de travail. Pour cela, 2 axes de travail.

3.1 Identifier et éliminer les problèmes

Au quotidien, les problèmes sont légions. Dans le respect du principe Jidoka, le manager de proximité fait en sorte que les problèmes soient résolus les uns après les autres, au plus tôt. Cela passe par la maîtrise de son Gemba. Il doit être capable de le comprendre, d’en voir les évolutions et de prendre du recul par rapport à lui pour savoir vers où aller. La maîtrise du Gemba passe par :

  • Faire une observation 5M de celui-ci régulièrement (environ 1 fois par trimestre).
  • Faire un point sur les améliorations mises en œuvre et celles à venir.
  • Savoir quelles sont les exigences réelles des clients tant que les attentes en terme de qualité que de quantité (Takt Time).
  • Avoir une connaissance approfondie des standards appliqués et des gammes de travail.
  • Maîtriser les équipements présents : marque, historique, état, technologie…

3.2 Soutenir et participer à la démarche de progrès

Dans l’organisation Lean, le manager de proximité a une fonction de « pilote » de projet Lean, dans le sens où il va participer à tous les projets ayant lieu dans son périmètre de responsabilité. Ainsi, il  devra être ponctuellement dédié aux projets pour lever les barrières, s’assurer du respect des règles (présentéisme…) du bon déroulement des projets et d’apporter son expertise et sa vision du terrain. On rappelle que le pilote devra féliciter le personnel pour ses différentes participations à la démarche de progrès.

Au quotidien, le manager de proximité anime la démarche de progrès. En cela, il contribue activement au système de suggestions et fait passer les bons messages. Il doit répéter continuellement que :

  • Le Lean fait partie du travail quotidien de tout le personnel.
  • Le Lean est le résultat d’une contribution individuelle et d’équipe.

4 – Participer à l’innovation

Pour moins de 20% de son temps, le manager de proximité aura pour mission de participer à l’innovation dans son périmètre de responsabilité. Nous entendons sous le terme d’innovation, le fait :

  • De participer aux différents projets de conception de nouveaux produits ou process. Ne serais-ce qu’à titre d’information mais aussi pour apporter son expertise et sa connaissance du terrain.
  • D’être un relai privilégié dans le déploiement de la stratégie de l’entreprise et du Hoshin Kanri.

Les outils du Gemba Kanri

Rendre autonome les équipes

Que ce soit pour résoudre les problèmes ou proposer des suggestions d’améliorations, le manager de proximité s’efforce à rendre autonome ses équipes. En s’appuyant sur la politique de développement mise en œuvre par la direction et le service des ressources humaines, il développera la polycompétence, intégrera le personnel dans la résolution de problèmes, développera l’autoqualité et sera proactif dans la mise en œuvre de l’automaintenance.

Savoir déléguer

Savoir déléguer est une qualité doit avoir le manager de proximité. Non seulement pour remplir  l’objectif d’autonomie mais aussi pour lui permettre de se concentrer sur les tâches où il a plus de valeur ajoutée. Quelques règles sont à retenir :

  • Tout ne peut pas se déléguer car des tâches, comme le pouvoir d’apprécier, ne peuvent se déléguer.
  • La délégation n’est pas plus risqué qu’autre chose.
  • La délégation ne s’impose pas, elle s’accepte. A charge de trouver les moyens pour convaincre.
  • Une fois délégué, il ne faut pas contrôler systématiquement.

Les routines managériales

A des fins de standardiser le management, le manager de proximité doit mettre en place des routines de management. Ces routines se composent tant de réunions d’informations (réunion de prise de poste, réunion mensuelle…) que des audits. Ces routines doivent permettre d’augmenter la réactivité dans la résolution des problèmes et se base sur les principes du Genchi Genbutsu. Le manager se rend sur le terrain, constate par lui-même les faits et décide avec l’équipe des actions à mener et des contre-mesures. Cela repose sur ce que l’on appelle le processus Asakai / Yuichi :

  • Asakai : traduit par “réunion du matin“, il s’agit des points d’informations quotidiens du manager, qu’il effectue le matin sur le Gemba. Cela lui permet de prendre l’atmosphère du terrain et de faire le point sur les évènements de la veille.
  • Yuichi : traduit par “réunion de l’après midi“, il s’agit des points d’informations quotidiens effectués plus vers la fin de journée par le manager. L’objectif est de pouvoir partager les informations de la journée et préparer le travail de la nuit s’il y a.

C’est aussi le moment d’organiser des tournées d’audit. Nous l’avons dit, le manager de proximité est le garant du maintient des améliorations et des conditions de travail. Il doit donc prévoir des audits 5S, sécurité… lui permettant de faire le diagnostic de la situation.

Développer le management visuel

Le management visuel est un vecteur fort pour susciter l’implication. Au travers d’une documentation claire et partagée, on pourra « demander » aux opérationnels de remplir eux-mêmes un certain nombre d’indications. Les enjeux sont de permettre aux équipes de réagir de manière autonome en cas d’écart et de renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe.

On retrouvera différentes catégories d’affichages que sont :

  • L’affichage institutionnel : client, organisation…
  • L’affichage réglementaire : compte rendu du comité d’entreprise…
  • Les standards du poste : instruction, sécurité…
  • L’affiche complémentaire : polyvalence, trombinoscope…
  • L’affichage de performance : taux de rebuts, productivité…
  • L’affichage de réactivité : tableau de marche (où l’on voit en direct l’objectif de production et la production réelle, ainsi qu’un descriptif des problèmes), systèmes de suggestions…
  • L’affichage des différents projets Lean en cours ou passé

Le tableau de marche

Le tableau de marche est un outil permettant de suivre la production, de focaliser l’attention sur les objectifs à atteindre et surtout d’impliquer le personnel dans une démarche proactive d’améliorations. Situé au plus proche de la ligne, son fonctionnement est le suivant :

  1. Au changement d’équipe, le passage de consigne s’effectue en appui avec le tableau.
  2. L’équipe suivante efface les données de l’équipe précédente.
  3. Heure après heure, l’équipe remplie à la main la quantité produite.
  4. A chaque changement de série, la nouvelle cadence est reportée.
  5. A l’apparition d’un problème, je le note dans les observations et j’effectue les actions nécessaires dans le respect des standards.
  6. A la fin du poste je reporte sur le graphique le TRS de l’équipe.

Le tableau de marche est utilisé pendant les routines du chef d’équipes et du responsable de secteur.

Avoir des notions de conduite du changement

Participer au changement, c’est avant tout avoir une maîtrise de la notion de paradigme et une bonne connaissance des outils de la conduite du changement. Le manager devra suivre des formations  pour bien en maîtriser les principes et outils.

Source

1 – J. P. Durand, P. Stewart, J. J. Castillo (1998) – L’avenir du travail à la chaine

2 – E. handyside (1997) – Genba Kanri

G. Convis (2007) – Role of Management in a Lean Manufacturing Environment

M. Graban (2011) – Lean Hospitals : quality, patient safety and employee satisfaction

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