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Le Hoshin Kanri est l’art de traduire la vision de l’entreprise en mise en actions sur le terrain.

Le Hoshin Kanri (方針管理, Ho = direction, Shin = compas, Kanri = planning, traduit généralement par “déploiement de politique“), est l’art de déployer la vision de l’entreprise en mise en œuvre concrète sur le terrain. On le sait, le personnel se plaint d’objectifs d’entreprise pas connus, qui changent… Sans vision, une entreprise est comme un bateau sans gouvernail.

On retrouve cet outil en Anglais sous le terme de Balance Score Card.

Le management à la Christophe Colomb

Le management Hoshin Kanri

Quand il partit, il ne savait pas où il allait.

Quand il arriva, il ne savait pas où il était.

Quand il revint, il ne savait pas où il avait été.

Le tout avec de l’argent emprunté !

En partant, on sait où on va.

Arrivé on sait où on est.

On sait par où on est passé.

Le tout, en dépensant le moins possible !

« Une vision sans action n’est qu’un rêve, une action sans vision n’est qu’un passe temps, mais vision et action peuvent changer le monde » – J. Barker

Le Hoshin Kanri a pour enjeu d’avoir un meilleur alignement vertical, tout en ayant une meilleure coordination horizontale.

1 – Créer la vision

La vision est la description de l’état futur de l’entreprise. Définie en une phrase « devenir le leader sur le marché du luxe »… elle donne le cap vers lequel l’entreprise se dirige. Le rôle de la direction sera d’être capable de concentrer les énergies de l’entreprise vers cette vision.

On notera que la vision est fixée pour un horizon de 10 à 15 ans.

2 – Cascader la vision

Le principe du cascading du Hoshin Kanri repose sur la Hoshin Matrix. Cette matrice en 4 zones permet de « cascader » les objectifs jusqu’au plus bas niveau tout en assurant que l’objectif le plus bas est en corrélation avec le plus haut niveau de la vision.

Le tableau de marche

Le tableau de marche est un outil permettant de suivre la production, de focaliser l’attention sur les objectifs à atteindre et surtout d’impliquer le personnel dans une démarche proactive d’améliorations. Situé au plus proche de la ligne, son fonctionnement est le suivant :

  1. Au changement d’équipe, le passage de consigne s’effectue en appui avec le tableau.
  2. L’équipe suivante efface les données de l’équipe précédente.
  3. Heure après heure, l’équipe remplie à la main la quantité produite.
  4. A chaque changement de série, la nouvelle cadence est reportée.
  5. A l’apparition d’un problème, je le note dans les observations et j’effectue les actions nécessaires dans le respect des standards.
  6. A la fin du poste je reporte sur le graphique le TRS de l’équipe.

Le tableau de marche est utilisé pendant les routines du chef d’équipes et du responsable de secteur.

Le principe

Au plus haut niveau, on va effectuer une première division entre le premier pourquoi, la vision, et le « quoi » juste en-dessous. En clair, la vision est tout  cascadé à une division/service et se transforme en un premier “comment“. Ce comment se traduit ensuite en “quoi” de la division/service n-1. On effectue le schéma ci-contre.

2.1 Utiliser la matrice Hoshin pour déployer la vision et créer le plan stratégique

Le Hoshin Kanri s’appuie sur la Hoshin Matrix. Celle-ci permet de construire le schéma précédent avec précision et de structurer la réflexion autour de l’élaboration des axes de travail et du déploiement de la vision. La Hoshin matrix se présente sous la forme ci-contre.

De part sa conception, elle va cascader les objectifs au plus bas niveau, chaque « niveau » ayant sa propre matrice Hoshin.

Exemple :

  • Matrice 1 : L’entreprise a pour vision de devenir une référence en matière d’excellence opérationnelle. L’un des objectifs est de réduire les coûts des frais généraux, se traduisant par la réduction des actifs immobiliers de la société. Nous sommes là dans la première matrice Hoshin.
  • Matrice 2 : La direction de chaque usine a donc pour objectif de réduire les actifs immobiliers. Ceci ce traduit pour eux en plan d’actions de réduction des surfaces utiles.
  • Matrice 3 : Chaque responsable de secteurs obtient donc comme objectifs de réduire les surfaces utiles qui sont sous sa responsabilité. Il découle cela en action d’améliorations continues et en particulier, de mettre en place des projets Lean sur le thème du 5S.

2.2 Associer les actions à des indicateurs et créer le plan opérationnel

La cascade de la vision en stratégie d’actions faite, on va associer chacune d’elle à des indicateurs. Ces indicateurs doivent être représentatifs des résultats attendus et être définis dans le respect de la méthodologie SMART.

En reprenant notre exemple, on va indiquer que les projets 5S auront pour indicateurs la réduction de la surface utile du poste.

Fixer des limites du terrains et non cognitives

L’escalier de Penrose

Le généticien Lionel Penrose a créé en 1958 une série d’objets impossibles. Nous l’utilisons ici pour illustrer le fait que les objectifs doivent traduire la réalité terrain.

2.3 Corréler indicateurs et vision

Ensuite, on va s’assurer de la corrélation entre les résultats attendus des actions avec la vision de l’entreprise. On boucle la boucle, en s’assurant que ce qui va être mesuré correspond aux attentes globales de l’entreprise.

En reprenant l’exemple précédent, on va corréler l’indicateur de réduction des surfaces avec le souhait de devenir une référence en terme d’excellence opérationnelle.

2.4 Coordonner horizontalement les activités

A ce stade, nous avons pu déployer verticalement la vision et la traduire en projets. Nous allons désormais vérifier qu’horizontalement, il n’y a pas de doublons ou de contradictions dans le déploiement.

Pour cela, nous allons construire un tableau avec l’ensemble des « quoi » et des « comment » de chaque division/service. On va les comparer 2 à 2 pour savoir si des stratégies, des objectifs ou des indicateurs sont en contradictions entre eux.

Exemple :

Le service achat a pour axe de travail de développer le sourcing. La logistique a de son côté l’objectif de réduire les coûts et se traduit par la réduction des distances de transport. Les 2 stratégies sont contradictoires et pourtant répondent à la vision globale d’améliorer l’efficacité.

La matrice de contradiction met en avant ces contradictions pour les retravailler et apporter de la cohérence. Dans notre exemple, on pourra transformer les stratégies de cette manière :

  • Pour le service achat : développer des pôles de fournisseurs.
  • Pour la logistique : développer le milkrun au sein des pôles de fournisseurs.

2.5 Prioriser les actions

Désormais, reste à savoir par quoi nous allons commencer. La priorisation va se faire en 2 temps :

  1. On va définir les priorités sur la base du niveau de corrélation que nous avons entre indicateurs/vision/stratégie.
  2. Ensuite, ainsi, tous les éléments de la vision n’ont pas la même importance, nous n’avons pas les ressources nécessaires pour effectuer certaines stratégies, ou encore, il est possible que la direction souhaite prioriser certaine stratégie. On va devoir donc les pondérer pour ajuster les priorités définies précédemment.

2.6 Bilan

Déployer une politique de manière efficace reste un sujet sensible et complexe. Quelques clés du succès ci-dessous :

  • Confirmer ACTIONS / RESULTATS.
  • Tolérance zéro pour le non respect des standards.
  • Participer aux réunions du Groupe de Travail.
  • Définir avec les équipes les KPI.
  • Les KPI sont renseignés et à jour.
  • Confirmer la mise en oeuvre Kaizen au cours des GO-LOOK-SEE-DO.
  • RECONNAITRE les réussites.
  • Vérifier les connaissances des employés grâce à un dialogue régulier.

Le Mushroom Management

Pour illustrer le comportement nécessaire du bon manager, décrivons le mauvais manager. Une bonne image que l’on retrouve dans la littérature : le Mushroom Management.

Ce mode de management est souvent décrit pas la phrase suivante :

Laissez votre personnel dans l’obscurité et les nourrir d’engrais“.

C’est l’inverse d’un manager leader mettant en place l’intelligence collective, le partage, le développement, la reconnaissance… Cette “pratique” consiste à considérer ses collaborateurs comme des champignons1 :

  • en les laissant dans l’ombre.
  • en les nourrissants de moisissures.
  • en leur coupant la tête dès qu’ils grandissent trop vite.
  • en les éliminant quand ils deviennent envahissants.

3 – Le système de confirmation de processus

La confirmation de processus est une vérification à intervalles réguliers de la mise en œuvre de la vision, des objectifs et des stratégies de l’entreprise. Il se différencie de l’audit par le fait que la confirmation de processus est un système qui a pour enjeu d’effectuer un travail de fond sur le comportement du personnel et participe donc à la conduite du changement.

Le principe

Il repose sur le fait qu’un processus évolue tout au long de sa vie. Pour suivre ces évolutions et s’y adapter, l’enjeu est d’aider à définir le standard et valider son usage au fur et à mesure du temps.

3.1 Créer le « standard »

La première étape d’un process-confirmation est de fixer un standard. Au regard des résultats obtenus lors de l’élaboration de la matrice Hoshin, des d’actions ont pu être défini et priorisé. C’est à partir de ces actions que nous allons construire la confirmation de processus.

3.2 Élaborer la confirmation de processus

Pour chacun des éléments que nous souhaitons confirmer (standard, stratégie…), on va élaborer un document indiquant :

  • L’intervalle de temps entre 2 contrôles : en fonction de la complexité et de l’enjeu, l’intervalle de temps va de 1 mois à 1 an.
  • Les critères de validation : on va définir tout un panel de critères (SQCDPL : Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Personnel et Leadership) permettant de dire si oui ou non l’élément est encore fonctionnel ou s’il nécessite des adaptations.

Quelques conseils :

  • Eviter les notes médianes
  • Penser à mettre en place des coefficients
  • Faites en sorte que les auditeurs soient différents : opérateurs, maîtrise, cadre, direction…
  • Pensez aussi aux audits « surprises » pour éviter l’effet « coup de balai »
  • Afficher les résultats de manière visuelle (rouge/vert)

3.3 Procéder à la confirmation et mettre en place le plan d’actions

Lors d’une confirmation de processus, nous allons être devant 4 cas de figures avec pour chacun des réactions différentes.

Constat

Réaction

Le processus n’est pas suivi et cela génère de la variabilité.

Il faut sensibiliser le personnel, reformer et prévenir pour que l’élément soit suivi.

Le processus est suivi et sa performance suffisante.

On peut confirmer le processus et reconnaître les équipes pour le respect de celui-ci.

Le processus est suivi mais sa performance est insatisfaisante.

Il faut reconcevoir le processus pour l’adapter à la nouvelle situation, cela en travaillant avec les équipes pour comprendre et analyser les points de progrès.

Le processus n’est pas suivi et n’est plus adapté à la situation.

Il faut le mettre à jour et l’adapter à la situation.

Confirmation de processus et développement du personnel

On le comprend, la confirmation de processus est un outil clé pour accompagner le changement. C’est pendant ces « audits », que le manager devra informer, former et répéter les bons messages vis-à-vis des directives d’entreprises et de la nécessité de respecter les processus, projets et standards mis en place. On pourra ainsi petit à petit changer les comportement et les faire rentrer dans les habitudes. C’est aussi un moment où le manager doit valoriser le personnel qui a bien suivi les standards et les processus.

4 – Conduite du changement

La mise en œuvre du Hoshin Kanri s’appuie sur les meilleures pratiques de la conduite du changement. Outre la maîtrise des différents concepts et outil du changement (paradigme, susciter la motivation…), le manager doit aussi adapter son comportement.

Le manager Leader

Plus qu’un manager, la conduite du changement nécessite du Leadership. Il se doit de mettre en œuvre une attitude et un comportement lui permettant « d’incarner le changement ». Ayant un charisme naturel, il devra faire preuve de courage, savoir partager et faire adhérer à ses idées.

Le coaching

Le manager doit évoluer en un coach. La société Française de coaching définit le terme comme « l’accompagnement de personnes et d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels ». A l’origine, le terme Coach vient du hongrois Kocs, un village qui autrefois était célèbre pour la qualité de ses calèches. Le terme évolua pour devenir dans le monde anglo-saxon le terme Coach, et qui désignait les différents modes de transport. Vers la fin du 18ème Siècle, la haute société anglaise pratiquait l’attelage sportif sous le terme de Coaching. Cette étymologie éclaire le terme : accompagner, diriger, guider, conduire et l’idée de garder l’équilibre entre le mouvement et les turbulences du voyages.

Le coaching développe et renforce les personnes pour être plus efficaces et atteindre les objectifs fixés. Le coach permet de catalyser les énergies sur un objectif commun. Au jour le jour, le manager coach devra :

  • Développer le potentiel de chaque personne et le désamorcer pour le mettre en œuvre (le coach professeur).
  • Développer l’autonomie des personnes en les amenant à penser par eux-mêmes et à prendre des initiatives (le coach facilitateur).
  • Encourager et partager son expérience au quotidien (le coach guide).

Source

1 – D. Eppling, L. Magnien (2011) – Quel manager êtes-vous ?

D. Hutchins (2008) – The strategic approach to continuous improvement

N. J. Sayer, B. Williams (2012) – Lean for dummies

T. L. Jackson (2006) – Hoshin Kanri for the Lean enterprise

R. K. Kesterson (2014) – Hoshin Kanri

M. Thevenet (1993) – La culture d’entreprise

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