[Total : 1    Moyenne : 5/5]

L’essentiel du Lean repose sur le fait de le déployer au sein de l’ensemble de l’entreprise pour devenir ce que les Japonais appellent Dantotsu. Pour cela, quelques points clés ne doivent pas être négligés et des étapes sont à suivre.

Le principe général

 

Le progrès n’est d’autre que la révolution faite à l’amiable.” Victor Hugo

Déployer une démarche de progrès et instaurer une dynamique autonome et durable sont des tâches longues et complexes. Quelque soit l’entreprise, il y aura toujours des résistances au progrès. Il n’est pas réaliste d’imaginer que tout le monde montera immédiatement ou à long terme à bord du bateau du Lean.

« Le Lean, c’est 20% d’outils et 80% de management. Il requiert de la discipline, non pas pour le mettre en œuvre mais pour le maintenir et l’améliorer continuellement. Le management est là pour supporter les opérationnels dont leurs jobs est désormais de changer continuellement leurs manières de faire. »

David Schlappy, Vice President of Quality Management, Le Bonheur Children’s Medical Center.

Conduire le changement pour mettre en oeuvre une démarche Lean Six Sigma est une tâche qui se fait dans la durée. Par exemple, chez Porsche çela a mis 4 ans pour avoir des résultats conscrets et commencer à voir des projets Lean en routine.

Nous vous proposons ci-dessous une vue générale permettant de mettre en place une démarche pérenne. Ce cycle s’appuie sur divers modèles de la littérature (roue de Kanter…).

Le Lean : un “changement construit”

On retrouve dans la littérature2, une grille indiquant les 4 types de management à avoir vis-à-vis d’une démarche de changement. Dans le cas d’une démarche Lean, nous devons nous placer  comme une démarche de changement “construite“.

Imposé

Volontaire

Progressif

Changement prescrit

Réponse à une contrainte de l’environnement : règlementaire, technologique…

12 à 36 mois

Management de type intervention

Je te propose cette solution

Changement construit

Evolution de l’organisation qui amène à changer de mode de représentation de l’entreprise par les acteurs : culture client, processus…

1 à 10 ans

Management de type collaboration / Participation

Qu’en penses-tu ?”

Brutal

Changement de crise

Solution à un dysfonctionnement : accident, grève, plaintes de clients…

1 jour à 3 mois

Management de type direction / Coercition

“J‘ai décidé et tu devras nous suivre

Changement adaptatif

Transformation des pratiques et de l’organisation : nouvel outil informatique…

6 à 18 mois

Management de type éducation / communication

Vas-y, je pense que tu peux le faire !

Les étapes vers le Dantotsu

Le Dantotsu (ダントツ – Abréviation de Danzen Toppu) est un concept Japonais signifiant “le meilleur des meilleurs” ou “loin devant les autres1. Des produits Dantotsu sont uniques et n’ont pas de rivaux. Même le plus mauvais des produits et au moins aussi bon que le meilleur du concurrent2.

A force de travail quotidien, de persévérance, de benchmarking, déploiement des meilleures pratiques… votre entreprise peut atteindre un niveau de performance tel où désormais, c’est vous que l’on vient benchmarker.

Pour parvenir à être Dantotsu, vous devez :

  • Vous comparer aux autres.
  • Chercher à connaître ce que font les meilleurs.
  • Regarder autour de vous pour vous alimenter en nouvelles idées.
  • Participer à des formations à l’extérieur.
  • Profiter des visites de votre entreprise par vos clients, fournisseurs…
  • Utiliser les audits internes et externes.

Un bon moyen également est de se faire évaluer par des instituts reconnus :

PM Prize

Shingo Prize

Industrial Excellence Award

Automotive Lean Produktion

Excellence Award

Institut

Japan Institute of Plant Maintenance

Institut Shingo

Insead et WHU

Agamus et Automobile Produktion

Association of Manufacting Excellence

Date de création

1964

1988

1995

2006

2010

Secteur d’application

Industrie

Tout

Tout

Automobile

Tout

Secteur géographique

Monde

Monde

Europe

Europe

Amérique du Nord

Evaluation

Mise en oeuvre de la TPM

Système Lean dans sa globalité

Centré sur l’alignement des activités et des connaissances pour atteindre les objectifs

Système Lean dans sa globalité

Système Lean dans sa globalité

Remarque

La Palme pour la TPM

Le Prix Nobel de l’Excellence Opérationnelle

Pour atteindre le Dantotsu, il faut suivre une démarche en 5 étapes que nous détaillons ci-dessous.

Etape 1 : Prendre conscience du besoin de changer

L’étape initiale de la démarche est la compréhension de la nécessité d’évoluer et d’une manière générale de la nécessité de changer notre état d’esprit.

Aller dire et répéter à un fumeur « qu’il faut arrêter de fumer » s’il n’a pas pris conscience lui-même de la nécessité d’arrêter. Cette prise de conscience est la condition initiale du changement. Très individuelle, nous allons retrouver 3 types de comportements vis-à-vis du changement3 :

  • Les proactifs : Favorables au changement, ils se positionnent comme prescripteurs. On estime qu’ils représentent 10% des acteurs concernés.
  • Les passifs : En attente de résultats probants. ils veulent être sécurisés. Ils représentent la majorité des utilisateurs, soit environ 80%.
  • Les opposants : Opposés au projet, ils avancent systématiquement des arguments contre. Ils représentent 10% de la population.

Les outils pour faire prendre conscience de changer

  • Auto-évaluation : Vous effectuez une évaluation de votre situation (évolution du CA et des bénéfices, bilan de compétences…) et pour comprendre l’état actuel de votre société. Cette évaluation chiffrée mettra en évidence une ou plusieurs contraintes et difficultés que vous rencontrez dans votre développement.
  • Evaluation : Vous pouvez faire effectuer une évaluation part des sociétés externes. Ces mêmes personnes seront peut-être plus à même de vous expliquer vos difficultés.
  • Analyse SWOT : ;Il mettra en avant le “pourquoi nous devons changer” et les conséquences si nous ne changeons pas.
  • Analyse PESTEL : Il va nous permettre de comprendre notre environnement et les facteurs ayant une influence sur notre entreprise et notre avenir.
  • Le nouveau paradigme organisationnel : les pilotes du changement doivent communiquer sur le nouveau mode de management.
  • Benchmark : C’est un outil puissant pour comprendre les difficultés et les points de progrès. Participer à des Gemba Walk ou autres types de benchmark aide à identifier notre position vis-à-vis de vos concurrents, partenaires ou autres secteurs d’activités.
  • L’argumentaire : Nécessaire pour prévoir toutes les objections et convaincre l’auditoire.
  • La PNL : Outil de communication puissant pour comprendre son interlocuteur et savoir se faire comprendre de lui.
  • Savoir convaincre sans lien hiérarchique : La plupart du temps, un agent du changement n’a pas de lien hiérarchique avec les personnes. Il devra faire preuve de certaines qualités pour les convaincre.
  • La stratégie des alliés : Mieux vaut prendre du temps à convaincre les personnes “positives” au changement qu’essayer d’en convaincre les “opposants“.
  • Susciter la motivation et l’implication : Bien entendu, il est nécessaire que le personnel soit motivé à changer. Encore faut il savoir la susciter.

A la fin de cette étape, la direction et le personnel doit avoir pris conscience de la nécessité du changement et du besoin de mettre en place des changements de fond dans le management et le fonctionnement général de l’entreprise.

Etape 2 : Démarrer avec un projet pilote pour obtenir le consensus et la confiance

La conviction du changement est l’étape initiale d’une démarche de changement. Cette seconde étape a pour principal enjeu de démontrer sur le Gemba que cette conviction peut se concrétiser en réalité au sein de son entreprise.

Pour cela, l’étape 2 doit voir la première mise en œuvre concrète sur une zone pilote d’un projet Lean. La première difficulté est donc de bien choisir la zone et l’objet du projet. On le choisira selon les critères suivants :

  • Les employés de la zone sont plus facilement réceptifs au changement.
  • La ligne de production va connaître une forte hausse de production.
  • La sécurité sur ce poste est clairement remise en cause.
  • Le management sur une ligne a rencontrer des problématiques importantes avec les salariés (absentéismes…).
  • Des gaspillages sont évidents et importants.
  • Les insatisfactions clients sont monnaies courantes sur une ligne de produit.

Tout l’enjeu de cette démonstration est d’obtenir des résultats factuels et visuels pour obtenir le consensus, gage de confiance, et déployer dans l’ensemble de l’entreprise. Quelques conseils pour y parvenir :

  • L’agent du changement en charge du projet Lean doit avoir une expérience réussie dans la mise en œuvre d’une démarche Lean. Potentiellement, on peut se faire aider par des ressources externes pour s’assurer du bon déroulement.
  • L’équipe de direction est impliquée directement dans le projet.
  • Le cadre du projet est bien défini et les objectifs atteignables. Il est mieux d’atteindre les objectifs et obtenir des résultats modestes que de fixer un objectif haut et ne pas l’atteindre.
  • Présenter le projet comme étant un souhait stratégique et à long terme de la société et non une action “coup de poings“.
  • Utiliser l’outil le mieux adapté mais aussi parmi les plus simples pour faciliter la compréhension de tous :

Les outils pour obtenir le consensus et la confiance

  • La formation : une entreprise Lean est avant tout une entreprise apprenante. Cette première phase de concrétisation voit les premières formations.
  • Le principe du Tatakidai : dans notre contexte cela signifie d’avoir un document suffisamment détaillé et factuel pour engendrer un échange constructif et pas uniquement un débat d’idées.
  • La planification du projet : encore plus que tout autre projet, une démarche de changement se doit d’être pilotée dans la rigueur. Si des dépassements de temps ou de budget se font voir, la confiance peut être perdu.
  • RACI : cet outil simple permet de n’oublier personne dans la communication et éviter que des personnes se sentent exclues.

Etape 3 : Créer la nouvelle organisation et faire évoluer les comportements

Désormais, le personnel doit dire “il n’en tient qu’à nous de le faire“. On doit structurer une démarche pour soutenir les progrès, les maintenir et déployer la culture et les outils au sein de l’ensemble de l’entreprise. Cette structuration comprends :

  1. Elaborer la vision du plan d’actions à moyen terme : Etablir et afficher la vision et les étapes choisies pour l’atteindre permet de mobiliser le personnel autour d’objectifs communs.
  2. Créer la fonction Lean : composé d’un Lean Expert, de Lean Leader et de  Lean Practitioner.
  3. Créer le comité de pilotage : L’amélioration continue est une activité dynamique qui nécessite des réajustements, du soutien, etc… en cela, le comité doit avoir connaissance de la stratégie globale de l’entreprise pour aligner les objectifs de la démarche Lean avec les objectifs globaux.
  4. Instaurer une culture de la perfection : Ce même comité ainsi que la direction doit également être exemplaire pour créer une nouvelle culture en permanence en recherche du mieux.

Il est nécessaire de bien communiquer sur la notion de pérennité de cette nouvelle culture. Vous n’êtes pas là pour un « One Shot ». Prendre le temps nécessaire pour faire comprendre les choses.

Les idées du groupe sont meilleures que les idées d’une personne.

C’est le personnel qui est le mieux placé pour changer les processus.

Les outils pour faire évoluer les comportements

  • Démarche appréciative : le principe de cet outil de communication est de voir les choses positivement. Changer de façon positive, c’est simplement plus efficace que changer en résolvant les problèmes.
  • Récompensez à chaque petit pas : la reconnaissance est sans doute une clé de la réussite d’un projet de changement. Encore faut-il l’évaluer pour bien la saluer.

Etape 4 : Déployer la démarche et changer les habitudes

L’étape de déploiement voit la mise en œuvre du plan d’actions élaboré dans l’étape précédente. Elle doit se faire à la suite d’un Kick Off meeting rassemblant l’ensemble des parties prenantes aux projets (production, RH…) pour communiquer sur le plan de déploiement, les objectifs, enjeux…

Au fur et à mesure du temps, les pratiques changent et deviennent des habitudes. A force de travail quotidien, de relance, de persévérance, votre entreprise et vos équipes vont prendre de nouvelles habitudes et auront changer de paradigme : On commence à ne plus se rendre compte que les choses ont changé et on se demande “comment on faisant avant“.

Cette étape utilise principalement les outils suivants :

  • Piloter des projets Lean : Un programme de projets sur l’année en cours est prévu, suivi et affiché. Les résultats de chaque projet sont communiqués et rendus visibles.
  • Résoudre des problèmes : La démarche doit permettre de découvrir des problèmes et de les résoudre.
  • Chiffrer les gains : C’est un point clé de la réussite de la démarche.
  • Former le personnel : Un plan de formation doit être constitué et déployé pour atteindre la « masse critique ». Il doit inclure des éléments sur l’état d’esprit.
  • Communiquer en interne : la communication est un autre point clé de la démarche. En partenariat avec les ressources humaines, on utilisera les écrans, des panneaux, des communiqués… pour montrer l’avancement, faire les retours d’expériences…

Les outils pour changer les habitudes

  • Hoshin Kanri : la stratégie de l’entreprise doit pouvoir être connue et partagée par tous. Le Hoshin Kanri vous permettra de structurer cette communication.
  • Gemba Kanri : changer les habitudes c’est un travail de proximité et quotidien. On doit pratiquer les routines managériales et quotidiennement rappeler les principes.

Etape 5 : Achever la conversion et ancrer la culture

C’est l’enjeu du changement de culture : être capable d’instaurer et de maintenir une démarche de changement permanente sans même plus se rendre compte que vous êtes en cours de changement, puisque s’améliorer continuellement est le nouveau paradigme. Les signes de cette culture sont visibles, tout le personnel est autonome dans la démarche et les nouveaux arrivants ressentent que l’entreprise est dans une dynamique perpétuelle.

C’est l’étape la plus complexe. Etre capable de rester dans une position de « confort » tout en étant en perpétuel changement relève d’un travail global et en profondeur auprès de chacune de personnes de l’entreprise. Changer n’est plus une contrainte mais devient la normalité.

Pour parvenir à cela, la principale tâche sera de déployer la démarche et la dynamique du changement  à l’ensemble de l’entreprise (achats, conception, commerciaux…) et plus encore : fournisseur, distributeur…

Cet élargissement de la démarche de progrès doit se faire en douceur et a une particularité bien spécifique : la méconnaissance. Bien souvent, les services connexes n’ont peu ou pas eu recours à ce type de méthodologies de transformation pour s’améliorer. La priorité est de les inclure dans le projet au plus tôt et de :

  • Intégrer le personnel des services supports lors des projets de progrès effectués dans les autres services.
  • Inclure le personnel des services supports dans les plans de formation au Lean.
  • Mettre en place des “relais“.
  • Mettre en place de projets Lean au sein de ces mêmes services.
  • Mettre en place des Benchmark spécifiques à leurs métiers.

Les outils pour ancrer la culture

  • Le cycle d’autonomie : L’autonomie est l’une des clés de la réussite de la démarche. Ce concept vous permet de comprendre ce qu’il en est et comment on devient autonome.
  • La formation continue : Les services formations doivent mettre en oeuvre des plans de formations et d’évaluation pour tous afin de soutenir la démarche.
  • Les processus d’intégration : C’est lors du premier pas dans l’entreprise que l’on se rend compte de sa culture. Dès le départ, les nouveaux entrants doivent être mis dans le “bain” du Lean Six Sigma.
  • Le management visuel : Outil important pour la communication, différent point visuel peuvent être mis dans l’entreprise pour rappeler les messages clés.
  • L’évaluation du niveau d’intégration : La “masse critique” doit être atteinte pour considérer que la culture soit ancrée.

Etape 6 : S’élever au Dantotsu

Le personnel est formé au Lean, et la « masse critique » est atteinte.

Le personnel est autonome pour animer des projets Lean.

Le Lean est déployé dans tous les services.

Le démarche est partagée avec les “partenaires” (fournisseur…).

Le service amélioration continue est reconnu et rattaché à la direction.

Les améliorations sont proposées et mise en oeuvre directement par les opérationnels qui sont constamment en remise en cause de la qualité de leur travail.

Facteur clé de succès

Déployer une telle démarche et passer d’étape en étape est un processus long. Pour y parvenir, les facteurs clés sont :

  • Impliquer fortement le management et le comité de direction dès le début de la démarche4.
  • Donner les moyens aux opérationnels pour qu’ils aient la possibilité de décider et de prendre part aux changements5.
  • Créer l’expertise en interne ou faire appel à des ressources externes. Toutefois, il s’agirait de prioriser la formation d’experts en interne de façon à favoriser la durabilité des projets et de favoriser le changement de culture6.
  • Faire preuve de leadership et de discipline7.
  • Former les salariés8 pour parvenir à la masse critique et favoriser l’acceptation du projet.
  • Communiquer sur le projet : tous les employés doivent être au courant des projets en cours et à venir. La transparence sur les objectifs et sur le déroulement augmentent les chances de réussite9.
  • Créer la culture Lean10 : pour rendre durable la démarche, le changement de culture est nécessaire. Il faut apprendre au personnel à créer de la valeur pour le client, identifier les gaspillages, proposer et mettre en œuvre des améliorations.

Une étude menée sur plus d’une centaine d’entreprises montre les 5 premiers facteurs clés de succès dans la mise en place d’une démarche Lean.

Source : M. W. tracey, J. Flinchbaugh (2006) – HR’s role in the Lean Organizational Journey

Les causes d’échecs

Réussir ou échouer dans la démarche ne dépend pas que de la mise en place des ressources et de l’organisation. Il existe de nombreuses sources d’échecs :

  • Dans 87 % des échecs : la première raison est celle d’un manque d’objectifs clairs. Bien que la direction générale ait la vision nécessaire pour démarrer le programme, elle n’a pas procédé à sa pleine articulation avec le plan annuel d’opérations.
  • Dans 79% des échecs : le besoin de changement n’était pas compris par le personnel, car la direction générale ne s’était pas donnée le mal, ni de communiquer les besoins du changement, ni d’expliquer ses motifs.
  • La troisième raison d’échecs : Il y a une quasiabsence du sommet de l’entreprise de mobilisation et d’engagementnécessaire au démarrage de programmes. Or, l’implication forte des dirigeants était la toute première raison de réussite des programmes qui ont effectivement abouti à tel point que l’engagement personnel du Président est mentionné dans 78% des succès. Dans ces cas, le dirigeant a su mobiliser l’entreprise autour du déploiement, obtenir l’adhésion de tous et leur faire partager sa vision et sa volonté.
  • La quatrième raison d’échec : Il a été permis aux résistants de gagner. La résistance est toujours très forte contre le déploiement des programmes de changement. La direction doit savoir tenir la distance face à celle-ci : elle doit bien identifier les pôles de résistance et faire comprendre que ces acteurs mettent en péril l’avenir même de l’entreprise.

L’engagement de la direction ou l’effet Pig et Chicken

Source

1 – S. F. Isenberg (1997) – Managed care, outcomes, and quality : A practical guide

2 – C. J. G Gersick (1991) – Revolutionary change theories: a multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm

3 – D. Autissier, J. M. Moutot (2003) – Pratiques de la conduite du changement

4 – Y. Hasegawa (2010) – Rediscovering Japanese business leadership : 15 Japanese managers and the companies they’re leading to new growth

5 – R. J. Holden (2011) – Lean Thinking in emergency departments : a critical review

6 – B. D. Krichbaum (2007) – Lean success factor : 10 lessons from Lean

7 – B. Poksinska (2010) – The current state of Lean implementation in health care

6 – B. A. Fine, B. Golden, R. Hannam, D. Morra (2009) – Leading Lean : a Canadian healthcare leader’s guide

7 – J. Aherne (2007) – Think Lean

8 – R. H. Westgaard, J. Winkel (2011) – Occupational muscloskeletal and metal health : significance of rationalization and opportunities to create sustainable production system

9 – D. L. Scott (2011) – Process principles and improvements : a case study of the healthcare industry

10 – J. P. Womack, D. T Jones (2003) : Système Lean : penser l’entreprise au plus juste

C. Rousseau (2013) – Lean Manufacturing : les secrets de la réussite de votre entreprise

P. Dupin (2014) : Le Lean appliqué à la construction

C. Hohmann (2012) – Lean Management : outils, méthodes, retours d’expériences, questions/réponses

R. M. Kanter (1983) – Changer masters : innovation and entrepreneurship in the American corporation

Share This