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Une entreprise Lean demande à changer sa vision de l’entreprise classique. De nombreux exemples montrent des systèmes de management spécifiques (exemple de Favi).

Introduction

Déployer le Lean s’est adapter de nouveaux comportements mais c’est aussi adopter de nouveaux modes de fonctionnement que nous présentons ci-dessous.

Accueillir positivement les problèmes

Le premier fondement de toutes personnes intégrées dans une entreprise Lean est d’”accueillir positivement les problèmes“, car là où on ne perçoit pas de problèmes il ne peut y avoir d’améliorations.

Tout le monde doit faire en sorte de mettre en place une culture d’identification/résolution de problèmes et mettre en œuvre 2 principes de bases pour “accueillir positivement les problèmes” :

Les problèmes ne tiennent pas aux personnes

Il faut enlever le réflexe de montrer du doigt le coupable d’un problème. L’enjeu est de s’atteler à travailler et à mettre en place sur comment résoudre un problème et comment faire en sorte qu’il ne puisse réapparaître (Poka-Yoké…). C’est en particulier le moment ou l’on doit distinguer l’erreur de la faute :

  • L’erreur est un problème survenu dû à une inattention, un outillage usé, un bug logiciel, une faute de frappe… ce type de problème ne doit pas tenir aux personnes
  • La faute est quand à elle faite de manière opportune et en toute connaissance de cause et tient donc aux personnes

Augmenter les compétences de tout le monde à résoudre les problèmes

C’est de la responsabilité du management de mettre en place les moyens pour augmenter les compétences du personnel à résoudre les problèmes. Il faut

  • Maîtriser les outils : PDCA8DQRQCDMAIC
  • Donner les moyens et l’autonomie pour les résoudre.

Le management soutien le personnel

On ne va plus regarder l’entreprise de manière conventionnelle, avec en bas les opérateurs et en haut la direction. La pyramide s’inverse, le mangagement, en bas, soutient le personnel, en haut. Le principe repose sur le fait que l’organisation doit soutenir les acteurs du terrain. A cela, nous rajoutons 2 sens de communication.

Le sens descendant : le Gemba Kanri

Dans un système Lean, les équipes opérationnelles doivent avoir une grande autonomie et être capable de déterminer elles-mêmes les plans d’actions locaux qui seront validés et supportés par les managers. C’est donc aux équipes de proposer de nouvelles idées et de piloter les plans d’actions.

Dans ce cadre, les managers de proximité sont en position de soutien des équipes pour accueillir le retour des opérationnels et favoriser le bon déroulement des opérations.

Le sens montant : Hoshin Kanri

La direction doit montrer le chemin de l’entreprise et savoir la diffuser au sein de l’entreprise. En support du Gemba, la direction devra mettre en oeuvre les préceptes du Hoshin Kanri pour créer, déployer et s’assurer que la stratégie est bien comprise et mise en oeuvre au quotidien.

Rôle et responsabilité

Le diagramme de NEMOTO donne une vision claire des rôles et responsabilités de chacun des “échelons” de l’entreprise dans le cadre d’un système Lean. Nous retrouvons 3 classes de rôles et responsabilités :

  • Les TOP Manager : zone rouge
  • L’encadrement : zone blanche
  • Le personnel : zone bleu

Rappel sur le management en mode collaboration/participation

Il est admis que le management « collaboration/participation » est le plus adapté à la mise en place d’une démarche Lean Six Sigma. Il est employé car il fait la part belle à l’écoute, au partage…

La parodie Terry tate

La “série” Terry tate est une suite de 6 épisodes filmés en 2002. C’est une parodie du management “physique“. Engagé par la société Felcher and Sons, Terry Tate Linebacker est en charge de faire obéir les salariés aux directives du management. Le directeur de la société se réjouissant de la crainte générée par Terry Tate.

Source

T. L. Jackson (2006) – Hoshin Kanri for the Lean Enterprise

D. Hutchins (2008) – Hoshin Kanri : the strategic approach to continuous improvement

S. Obara, D. Wilburn (2012) – Toyota by Toyota : reflections from the inside leaders on the techniques that revolutionized the industry

M. Nemoto (1987) – Total quality control for management : strategies and tactics from Toyota and Toyota Gosei

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