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Le projet Lean est l’outil permettant de déployer une démarche de progrès. D’une durée de quelques jours à quelques mois, le projet Lean vise des résultats concrets et pérennes.

Introduction

Le projet Lean est la méthode la plus efficace pour implémenter les méthodes et les outils. De quelques jours à plusieurs mois, un projet Lean implique les équipes terrains et sont des accélérateurs du changement.

Les projets Lean s’appuie sur une logique de management par perçée. Développé par Shoji Shiba, ce tte méthode de management vise à déployer une stratégie par une multitude de projets au périmètre bien déterminé.

Le management par perçées

Le management par perçée est un mode de transformation utilisé pour les démarches de changement. C’est le professeur Shoji Shiba qui développa le concept et en démontra les résultats.

Son principe est assez simple : Mieux vaut concentrer les équipes sur des petits objectifs facilement atteignables qui conduisent à de grandes transformations, plutôt que de piloter de grands et longs projets. Ce principe repose sur l’observation que les projets longs et complexes découragent le personnel et n’aboutissent pas.

Le Toyota Kata

Le Toyota Kata est un concept développé par Mike Rother, chercheur américain en management. Traduit par “Forme“, il s’agit d’un routine d’apprentissage, où quotidiennement, par répétition des gestes, des faits… on s’améliore continuellement.

Très pratiqué dans les arts martiaux Japonais, Mike Rother en fait ici la démonstration, que le Lean vise chaque jour à s’améliorer petit-à-petit par des apprentissages simples. C’est processus routinier qui permet de créer de nouveaux modes de pensées et d’implémenter une nouvelle culture.

Les 2 types de projets Lean

La norme NFX 06-091 « exigences des compétences des chefs de projets d’améliorations et des animateurs d’ateliers » définie différents niveaux dans la hiérarchie Lean. On retrouve 2 niveaux de complexité des « ateliers Lean » répartis en 2 secteurs (industrie et service).

Atelier simple

Aussi appelé Kaikaku*, un atelier simple est un ensemble d’activités menées sur un périmètre restreint d’un processus afin de réaliser une amélioration locale. Il est généralement réalisé dans un court laps de temps par les équipes métier et piloté par le management de proximité. Il nécessite une préparation de une à deux semaines et s’étale sur une durée de 1 à 3 jours. Un atelier simple ne nécessite pas de suivi particulier.

Il s’adapte bien :

  • Pour un périmètre réduit où l’on connaît bien le problème et où l’on a déjà une bonne maîtrise des solutions à mettre en œuvre.
  • Aux entreprises ayant déjà une démarche avancée et où la nécessité de formations et de communications sont moins présente.
  • Lorsqu’il y a une situation urgente ou des résultats rapides et pérennes sont nécessaires.
  • Lorsque l’on a besoin d’obtenir des résultats rapides pour convaincre les équipes.

Le terme Kaikaku

Le plus souvent opposé au terme Kaizen, le Kaikaku (traduit par « révolution rapide »,  “Changement rapide” et synonyme de  Lean BreakthroughLean EventChantier Hoshin ou encore Kaizen Blitz1), se retrouve dans la culture Japonaise le plus souvent dans la politique : Gyosei-Kaikaku (réforme administrative), Seiji-Kaikaku (réforme politique) et Zeizei-Kaikaku (réforme fiscale). Il est également synonyme de Kakushin, terme signifiant “Innovation“.

Atelier complexe

Un atelier complexe est un ensemble d’activités menées sur un périmètre plus large ou sur un thème plus complexe. Il nécessite une préparation approfondie de deux à trois semaines et s’étale sur une durée de 3 à 5 jours d’affilé avec un suivi d’une journée par semaine pendant plusieurs mois.

Un atelier complexe présente l’avantage de laisser le temps aux équipes de s’impliquer. En effet, la phase Do et Check se déroule sur plusieurs semaines permettant aux équipes de comprendre le « pourquoi du comment » et de ne pas les « perdre » en milieu de projet. Les entreprises n’ayant donc pas une démarche fluide et autonome ont recourt le plus souvent à ce mode de projet.

1 – Identifier et hiérarchiser les projets

Le choix d’un projet2 est un processus complexe qui doit prendre en compte un panel large de critères. Il faut être capable de décider du périmètre, des objectifs, du thème, du format…

Etape 1 : Identifier les sources de gaspillages

Dans un premier temps, nous allons identifier les sources de gaspillage. Plusieurs possibilités s’offrent au Lean Expert pour les identifier :

  • Un manager, un opérateur… demande la mise en place d’un projet directement.
  • Une personne de l’équipe Lean mènent directement des observations (entretiens, mesure directe, VSM, revue des indicateurs de stocks, de lead time de la zone…) terrains en ayant prévenu au préalable le responsable de zone. Pour les entretiens, n’hésitez pas à challenger ce que l’on va vous dire et à demander des “preuves“.
  • Voir avec la direction le plan stratégique de développement.
  • Travailler avec le service Finance sur les sources de gaspillages.

Etape 2 : Collecter des données

Pour chacun des sujets identifiés, vous allez pouvoir collecter le maximum de données sur le problème identifié : problème qualité, absentéisme, lead time… L’objectif étant de pouvoir les hiérarchiser.

Etape 3 : Effectuer une analyse stratégique

On va ensuite corréler les différents sujets avec la stratégie d’entreprise communiqué via le Hoshin Kanri. L’enjeu étant de pouvoir travailler sur des sujets en relation avec les directives globales de l’entreprise.

Etape 4 : Hiérarchiser les projets

Les critères financiers

Ce sont les critères les plus évidents et surtout axés résultats. Nous retrouvons dans cette catégorie 3 leviers de décisions :

   1. Stratégie de l’entreprise : Etre en correspondance avec le plan de développement fixé par la direction de l’entreprise. Ce plan de 1 à X années est lui-même construit sur la base d’un diagnostic de l’entreprise, du marché… qui a été partagé et sur lequel le consensus est obtenu.

     2. Economique : Enfin, la priorité peut être en corrélation avec des données économique. 2 manières d’identifier cette priorité :

La matrice Gain Coût

Equation Lean Six Sigma

Cette matrice priorise les projets en mettant en avant ceux qui sont les moins couteux* pour les résultats les plus probants :

  • Score de 1 : le projet est prioritaire car générant beaucoup de gain pour peu de coût.
  • Score de 5 : le projet est sans doute à abandonner car générant peu de gain pour un coût élevé.

*Attention, la notion de coût est large. Il faut prendre les coûts pour mettre en oeuvre les solutions mais également pour les maintenir.De la même manière, les gains ne doivent pas être uniquement les gains courts terme (résolution du problème vis-à-vis du client), mais par exemple, le fait d’acquérir de la connaissances sur un domaine que nous connaissons encore peu par exemple.

Utiliser l’équation Lean 6 Sigma. Celle-ci se calcule via la formule suivante :

Avec :

  • B : Le gain attendu
  • I : Les coûts initiaux
  • C : Le coût périodique pour maintenir le gain

On choisira alors le projet ayant le résultat le plus important et dépassant le score de 1.

D’autres critères

On le sait, une démarche de changement est une démarche « sur-mesure ». Pour cette raison, il est nécessaire de prendre en compte tout un panel de critères plus complexe et souvent moins mesurable. Nous retrouvons :

  • Probabilité de succès : Particulièrement pour de nouvelle démarche, on pourra privilégier les projets qui ont le plus de chance de réussir et nous permettre ainsi de faire une démonstration.
    Sociaux : peut-être est-il plus probant de mettre en place un projet sur un secteur « difficile » pour en démontrer les effets et pouvoir déployer plus facilement par la suite. Mais également, cela peut-être le niveau d’intérêt du personnel vis-à-vis du projet. Cela permettra d’augmenter l’implication du personnel et de montrer que l’on prend en compte leurs envies.
  • Maturité de la démarche : peut-être que pour donner de l’élan à la démarche, un projet phare, plus simple et plus visuel peut être privilégié à un autre même s’il n’est pas sur une ligne de produit clé. Ou au contraire, la démarche est mature sur un secteur, et on souhaite utilisé un nouvel outil sur un secteur où le Lean n’a pas été déployé.
    Stratégique autre que financier : on retrouve des notions de sécurité ou encore de développement durable. Par exemple suite à un incident, la direction souhaite prioriser un projet accès sur la sécurité pour montrer la prise en compte de ces problèmes. On s’aidera de la matrice d’Eisenhower pour les prioriser.

La matrice d’Eisenhower

1 – Projets importants et urgents à faire immédiatement.

2 – Projets importants à faire soi-même et à planifier dans des délais respectables.

3 – Projets urgents mais peu importants que l’on peut déléguer dans des délais brefs.

4 – Projets à effectuer quand on aura le temps.

2 – Construire le planning

Le planning de projet suit toujours un processus PDCA – Gestion de projets3. En fonction du type d’Atelier, nous avons deux plannings différents :

Atelier simple (Kaikaku…)

Atelier complexe

Plan

1 à 2 semaines

3 semaines

Do

1 à 2 jours intensifs dans la même semaine

3 à 5 jours intensifs (dans la même semaine) + 5 demi-journées (1 par semaine)

Check

1 jour

1 à 3 jours sur la même semaine

Act

1/2 jour

1 jour

Durée totale maximale

5 semaines

11 semaines

3 – Choisir l’animateur du projet

Le premier projet d’une zone

Le premier projet d’un secteur est de préférence animé par une personne du service amélioration continue. Maîtrisant les méthodes et outils, il est à même de mettre en œuvre le projet dans les meilleures conditions.

Les projets n+1

Une bonne pratique consiste à utiliser les principes du ShuHaRi. Il faut faire en sorte que le projet suivant soit piloté par une des personnes ayant été formé lors du projet précédent, tout en s’appuyant sur le service Lean de l’entreprise. Cela permet d’augmenter le niveau de formation des équipes, mieux les impliquer et de déployer plus rapidement les projets.

Pour cela, il est nécessaire de mettre en place des niveaux d’habilitations. C’est à minima une formation théorique, une participation à un ou plusieurs projets et une co-animation d’au moins 2 projets.

4 – Plan : préparation du projet

Se déroulant 1 à 3 semaines avant le début de la phase DO, l’objectif est de se préparer pour assurer le bon déroulement des actions. En collaboration avec le pilote, l’animateur va identifier un certain nombre de points.

4.1 Le périmètre

Le périmètre du projet doit être relativement restreint. L’erreur la plus courante est de choisir un périmètre trop grand et le risque est de se « perdre » dans de très nombreuses d’actions de progrès qui vont en découler. Suffisamment pour que l’on se retrouve « noyé » sous le travail avec au final un projet qui se transforme en “pilotage du changement total de l’entreprise“.

4.2 Sélectionner l’équipe de projet

Un projet comporte systématiquement plusieurs « populations » différentes2. L’animateur, le Sponsor, le pilote et les participants. Compétent sur leur métier (achat, logistique, production…), ils apportent leurs savoir-faire et connaissances du Gemba pour l’améliorer. Leurs origines dépends du périmètre et du type de projet : pour un projet Kanban, un logisticien sera nécessaire, un projet TPM se fait avec la maintenance….

Le projet sera pour eux le moment où ils peuvent remonter tous leurs problèmes, de poser des questions et de pérenniser les actions une fois le projet clos. Leurs idées sont donc primordiales et doivent être écoutées.

Au delà de cette équipe centrale, vous pouvez aussi intégrer un « œil extérieur », toujours utile pour apporter plus de créativité et de nouveauté.

La taille du groupe

Critère 1 : La dynamique de groupe

Garantir les résultats d’un projet Lean 6 Sigma, c’est avant tout s’assurer d’une bonne dynamique de groupe. Etudiée par nombre de chercheurs en sociologie, la dynamique de groupe est directement liée aux nombres d’interactions possibles entre les personnes qui elles-mêmes sont proportionnelles au nombre de personnes dans le groupe. La formule4 est la suivante :

(3n – 2n+1 + 1) / 2

n étant le nombre de personnes du groupe.

Critère 2 : La précision dans la prise de décision

En supposant que toutes personnes aient 60%* de “chance” d’identifier les bonnes alternatives pour résoudre un problème, la probabilité de s’assurer à 99% que le groupe puisse prendre la bonne décision se calcule via la formule* suivante :

P = 1 – (0,4)n

n étant le nombre de personnes du groupe.

*Les hypothèses de calcul sont les suivantes :

  • On a suffisamment d’informations pour évaluer chaque alternative.
  • Une alternative peut être clairement classifiée comme bonne ou pas bonne.
  • La probabilité d’identifier la bonne alternative n’est pas dépendante du nombre total d’alternatives.
  • Chaque personne du groupe a la même probabilité d’identifier la bonne alternative.

On peut conclure que la taille optimale d’un groupe projet est de :

5 personnes

4.3 Valider les éléments pratiques

Un projet demande un peu de matériel. L’animateur doit s’assurer que tout le nécessaire sera disponible le jour du lancement. En cela, il doit avoir une salle de réunion (au plus proche du Gemba), un vidéo projecteur, le tableau de projet ou encore un paperboard.

A la fin de cette étape, le pilote de projet :

  • Présente et valide l’ensemble de ces données avec le Pilote, le Sponsor et le Lean Expert. Tout particulièrement les objectifs auront obtenus le consensus.
  • Met en place le tableau de projet sur la zone du projet.
  • Met en place les indicateurs de suivi en fonction du thème du projet et des attentes.
  • Met en place les indicateurs de processus : présentéismes…
  • Prend des photos de l’état actuel de la zone de projet.
  • Valide le contrat de projet.
  • Valide la check-list des éléments nécessaire au bon déroulement du projet.

5 – Do : journées intensives et suivi du projet

Il est essentiel de comprendre que ces journées intensives se font avec toute l’équipe, à temps plein et sur une zone de travail est disponible. Autrement dit, si le sujet du projet est un 5S sur la ligne 1, cette ligne devra être autant que nécessaire arrêtée pendant les journée intensives pour être libre d’effectuer les opérations souhaitées. Le fait d’avoir l’ensemble des opérationnels et la ligne disponible a plusieurs objectifs :

  • L’équipe va pouvoir prendre le temps de partager les expériences et le savoir de tous, de faire des essais et démonstration si nécessaire pour obtenir le consensus sur les nouveaux standards de travail.
  • On démontre ainsi de l’importance de telles actions à l’inverse de devoir faire cela en catimini pour éviter de perdre en productivité à court terme. On positionne dès lors le projet dans une vision long terme.

Phase intensive : introduction au projet

La première journée de la phase intensive commence par de la formation (1hr pour un atelier simple et 1/2 journée pour un atelier complexe). L’animateur dispense une formation théorique (intégrant un chapitre sur l’état d’esprit) et l’anime avec un ou plusieurs jeux. Cela permet de mettre à niveau l’équipe et de partager un vocabulaire commun.

Ensuite, le pilote informe l’équipe de projet de :

  • Objectifs
  • Planning
  • Les données dors et déjà recueillies
  • Panneau de projet
  • Fonctionnement du fichier PDCA de suivi de projet

Il est de bonne pratique de faire intervenir le Sponsor en fin de cette première journée intensive pour faire un premier point et montrer que le projet est soutenu par la direction et les résultats sont attendus.

Phase intensive : Définition et mise en place des actions

Sur le Gemba, l’animateur donne les premières indications et suit le déroulement suivant* :

  1. Chasse aux Muda, construction de la VSM en groupe, relevé des données (Lead Time, défaut…), calcul du Takt Time.
  2. Identification des opportunités d’améliorations, identification des causes racines, génération d’idées d’améliorations.
  3. Mise en place des améliorations.
  4. Validation des améliorations, construction des standards, mise en place du plan d’actions pour la phase suivante de suivi.

* On note que le processus proposé est générique. Il faut l’adapter en fonction du thème du projet (Kanban, 5S…).

Suivi du projet

Une fois les journées intensives finies, l’animateur va suivre le projet pendant quelques semaines à hauteur de 5 demi-journées. Pendant ces heures de suivi, il va s’assurer que chaque personne a effectué ces tâches et va redistribuer le travail jusqu’au prochain suivi.

6 – Check : contrôle des actions

Dans la phase de préparation, le pilote de projet a défini l’ensemble des indicateurs du projet. Tout au long du projet, le pilote va comparer en temps réel l’état actuel d’avancement avec l’état initial du projet et valider que le projet se déroule correctement.

7 – Act : clôture du projet

7.1 Chiffrer les gains et les coûts du projet

Essentiel pour justifier la démarche et la valoriser, l’animateur du projet devra démontrer des gains engendrés par les actions du groupe. Il faudra les rapporter aux coûts : coût d’arrêt de la ligne, temps opérateurs sur le projet… (Modèle Excel téléchargeble ci-contre).

7.2 Mettre en place l’audit

L’animateur mettra en place un audit des améliorations apportés par le projet. L’enjeu est de pouvoir contrôler que les améliorations sont maintenues et appliquées dans le temps. Ces audits sont des opportunités pour effectuer des rappel, coacher les équipes et de maintenir l’implication.

L’animateur doit inclure ces audits dans le planning standard du service Lean. Généralement, la fréquence est de 1 à 2 fois par an sur les 3 premières années.

7.3 Elaborer le A3

Dans l’objectif de communiquer et de standardiser, la présentation des résultats se fait toujours sous le format de A3. Ce A3 présente « l’histoire » du projet en un format clair et simple. Ce sera ce A3 qui sera présenté lors de la clôture et de préférence par un membre de l’équipe et non l’animateur.

7.4 La « cérémonie » de clôture

Elle a pour enjeu de mettre en avant le groupe de projet et de communiquer autour des résultats. L’animateur de projet invite le Sponsor, le pilote, les membres de l’équipes et des personnes d’autres secteurs ou du comité de direction. On effectue le retour d’expériences, partage les ressentis, échange sur les futurs projets…

Conditions de réussite

Un projet Lean n’est pas une distraction visant à « sortir » le personnel de son quotidien. Un projet Lean fait partie d’une stratégie et des résultats sont attendus. A ce titre, l’animateur de projet doit s’assurer de quelques essentielles pour le bon déroulement.

Pour les participants

Pour le management

Présence de tous les membres de l’équipe est à chaque rendez-vous.

Respect de l’état d’esprit.

Ecouter les idées des autres sans jugement à priori.

Les actions doivent être faites dans les délais.

Est présent sur le Gemba.

S’engage à rendre disponible le personnel pour effectuer les actions.

Respect de l’état d’esprit.

Les actions décidées par le groupe sont prioritaires par rapport à l’avis que peut avoir le management.

S’assure de la disponibilité des moyens.

Apporte son soutien indéfectible au projet.

Intègre les projets dans une démarche globale d’amélioration de l’entreprise.

Et surtout : TRAVAILLER EN EQUIPE

Les outils du projet

Le fichier PDCA

Le fichier PDCA (modèle Excel téléchargeable ci-contre) est l’outil qui va permettre à l’animateur de planifier et de savoir où il en est dans l’avancement du projet. Idéalement, il est sur le panneau de projet dans la phase DO, et ce sont les participants au projet qui le complète eux-mêmes au fur et à mesure.

Le panneau de projet

Il faut mettre en place un panneau de projet sur le Gemba. L’enjeu est de permettre à l’animateur d’organiser le projet et de communiquer de manière visuelle. Pour les équipes, le panneau, d’environ 1m2 va servir à retranscrire directement les avancées des actions et d’être au courant à tout instant de ce qu’il se passe et de ce qui est prévu.

Le panneau de projet est surtout un vecteur important pour accélérer le changement. Il est là pour :

  • Inculquer la culture du Gemba en organisant les réunions sur le lieu du projet plutôt que dans une salle.
  • Communiquer à l’ensemble du personnel que des choses bougent et s’améliorent.
  • Centraliser toutes les informations et donc faciliter la communication montante et descendante.

 

Nous présentons ci-dessous un modèle de contenu de panneau.

Source

1 – C. Hohmann (2012) – Lean Management

2 – P. Dupin (2014) – Le Lean appliqué à la construction : comment optimiser la gestion de projet

3 – Sarkar, Debashis (2008) – Lean for service organizations and offices : a holistic approach for achieving operational excellence

4 – J. M. Stébé (2008) – Risques et enjeux de l’interaction sociale

B. Tzawa, N. Bodek (2001) – The idea generator

A. Laraia, P. Moody, R. W. Hall (1999) – The kaizen Blitz

M. Baudin (2004) – Lean Logistics

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