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Le 6 Sigma n’est pas seulement une suite d’outils statistiques pour résoudre les problèmes. Le 6 Sigma a été conçu comme une démarche à part entière visant à mettre en place un changement de culture dans l’entreprise et à améliorer les performances globales.

Introduction

Le 6 Sigma n’est pas seulement une suite d’outils statistiques pour résoudre les problèmes. Le 6 Sigma a été conçu comme une démarche à part entière visant à mettre en place un changement de culture dans l’entreprise et à améliorer les performances globales.

L’objectif de cette démarche est que chaque personne pense :

  • Aux attentes des clients via l’identification précise des besoins.
  • A la maîtrise des indicateurs d’entrées et de sorties des processus et de leur variabilité.
  • Soit centré sur la recherche des causes racines.
  • A mettre en place des tests sur le terrain des causes et des effets.

Rôle et responsabilité des équipes 6 Sigma

Pour supporter cette démarche, les créateurs du 6 Sigma ont mis en place un système de qualification des animateurs de la démarche selon une structure très claire. Cette organisation est désormais reconnue dans la norme ISO 13053-1.

Source : Association italienne de la culture qualité (2012) – La norme ISO 13053-1

Six Sigma Deployment Manager

Le Six Sigma Deployment Manager est le garant du déploiement de la démarche. De préférence, il s’agira du directeur de site ou de l’entreprise. Il se doit d’être formé aux basiques du 6 Sigma au même titre que le Champion ou le Sponsor et est convaincu de la nécessité de la démarche.

Le Champion

Le Champion est une personne de la direction de l’entreprise (directeur qualité, directeur de production…). Formé aux basiques 6 Sigma, le Champion a pour rôle d’aider à la construction du plan de déploiement et aide à la bonne coordination des activités 6 Sigma.

Le Sponsor

Le Sponsor est la personne en charge du secteur où va se dérouler le projet 6 Sigma. Il est le “client” des résultats du projet. Parfois demandeur du projet, il aide à initier et à coordonner le projet.

Master Black Belt

Le Master Black Belt est le garant de l’expertise 6 Sigma. Véritable expert du 6 Sigma, il maîtrise l’ensemble des outils du 6 Sigma, assiste et coordonne l’ensemble des équipes opérationnelles (Green Belt, Black Belt…) pour le bon déroulement des projets. Le Master Black Belt a un rôle particulier dans la formation et le maintien des acquis de l’ensemble des personnes liées à la démarche.

Black Belt

Le Black Belt est un animateur de projet 6 Sigma. Garant de la méthodologie, il anime l’équipe de projet dans l’atteinte des objectifs. Il rapporte directement au Master Black Belt.

Dédié à temps plein au 6 Sigma, il est plus expérimenté que les Green Belt et maîtrise les outils statistiques complexes, ce qui lui permet de piloter des projets ayant un périmètre et des objectifs plus importants.

Green Belt

Accompagné par un Black Belt, le Green Belt est un animateur de projets à temps partiels. Formé aux principaux outils du 6 Sigma, il a pour mission de piloter des projets ayant des périmètres et enjeux de dimensions acceptables.

Yellow Belt

Le Yellow Belt est formé à la résolution de problèmes et initié au DMAIC. Il est convaincu de la démarche, participe activement aux projets 6 Sigma pilotés par les Green Belt et aide au changement de culture. Il n’est qu’à temps partiels sur ce type d’activités.

Autre1

Certaines entreprises mettent en place un niveau supplémentaire, la White Belt. Niveau le plus bas de la pyramide 6 Sigma, les White Belt ont uniquement une information du 6 Sigma et à la résolution de problèmes. Il agit sur des périmètres réduits et des problèmes nécessitant une démarche DMAIC allégée. Ils sont principalement utilisés pour aider aux changements de culture.

Enfin, plus rare, certaines entreprises ont développé l’Orange Belt, niveau intermédiaire entre la Green et Yellow Belt.

Cas des entreprises multi-branches2

Une organisation multi-branches se dénote par le fait que dans la même société ou même groupe, nous avons une multitude de branches différentes dans chacune desquelles nous retrouvons divers étages de direction. C’est le cas de la plupart des multinationales. Nous retrouvons par exemple Valeo, société automobile pour laquelle nous retrouvons 4 pôles distincts avec chacune une organisation spécifique…

Dans ce type de cas, nous retrouvons, par branche, une équipe telle que définie ci-dessus (Champion, Master Black Belt…).

Puis, en centrale, directement rattachée à la direction générale de l’entreprise, nous avons une équipe composée de Corporate Champion et de Deployment Manager en charge de s’assurer de la coordination générale des actions 6 Sigma au sein du groupe dans sa globalité.

Matrice RACI des rôles dans une démarche 6 Sigma

Les causes de succès et d’échecs

Réussir ou échouer dans la démarche ne dépend pas que de la mise en place des ressources et de l’organisation. Il existe de nombreuses sources d’échecs3 :

  • Dans 87 % des échecs : la première raison est celle d’un manque d’objectifs clairs. Bien que la direction générale ait la vision nécessaire pour démarrer le programme, elle n’a pas procédé à sa pleine articulation avec le plan annuel d’opérations.
  • Dans 79% des échecs : le besoin de changement n’était pas compris par le personnel, car la direction générale ne s’était pas donnée le mal, ni de communiquer les besoins du changement, ni d’expliquer ses motifs.
  • La troisième raison d’échecs : Il y a une quasi absence du sommet de l’entreprise de mobilisation et d’engagementnécessaire au démarrage de programmes. Or, l’implication forte des dirigeants était la toute première raison de réussite des programmes qui ont effectivement abouti à tel point que l’engagement personnel du Président est mentionné dans 78% des succès. Dans ces cas, le dirigeant a su mobiliser l’entreprise autour du déploiement, obtenir l’adhésion de tous et leur faire partager sa vision et sa volonté.
  • La quatrième raison d’échec : Il a été permis aux résistants de gagner. La résistance est toujours très forte contre le déploiement des programmes de changement. La direction doit savoir tenir la distance face à celle-ci : elle doit bien identifier les pôles de résistance et faire comprendre que ces acteurs mettent en péril l’avenir même de l’entreprise.

Sources

1 – H. Akpolat (2004) – Six Sigma in transactional and service environments

2 – S. Taghizadegan (2006) – Essentials of Lean Six Sigma

3 – G. Eckes (2001) – Making Six Sigma Last

C. Frechet (2005) – Mettre en oeuvre le 6 Sigma

J. N. Gillot (2007) – La gestion des processus métier

N. Volck (2009) – Déployer et exploiter Lean Six Sigma

B. Gillespie (2007) – Comment accroître l’adoption du lean Six Sigma et assurer la pérennité d’une initiative d’amélioration continue

T. Pyzdek (2000) – Business administration classic renditions management professional general textbook series : six sigma handbook

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