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Ce pilier va consister à mettre en place une démarche continuelle de petits projets d’améliorations ciblées sur des périmètres « humains » où l’on va déployer différents outils.

Introduction

Ce pilier se traduit également par amélioration continue, autrement dit Kaizen. Il va consister à mettre en place une démarche continuelle de petits projets d’améliorations ciblées sur des périmètres « humains » où l’on va déployer différents outils.

Il s’appuie sur la logique PDCA que l’on représente sous cette forme :

1 – Définir le périmètre du travail

Première étape, définir le périmètre de travail. Pour cela, on va s’appuyer sur les données des matrices C et D du pilier déploiement des coûts ainsi que de la matrice QA et QM, l’étude des EWO et des HERCA / TWTTP.

En dehors des priorités liées aux équipements dit « pilote » et décidées comme tel par le comité de direction, on va prioriser les équipements AA, puis A, puis B et enfin C, classés ainsi grâce à l’évaluation ICE.

Dans le cas où nous sommes juste capacitaire ou sous-capacitaire, on pourra prioriser les projets sur les processus goulots.

2 – Identifier les pertes et les causes

2-1 Identification des pertes

Une fois le périmètre choisi, on va conduire une « chasse au Muda ». Cette chasse est légèrement différente dans le sens où les pertes recherchées sont les 18 pertes identifiées dans le pilier déploiement des coûts :

Type de perte

Description

Exemple

Machine

Panne

Tout type de pannes directement allouées à l’équipement.

Casse du moteur d’entrainement.

Réglage

Temps pris pour régler l’équipement.

Le changement de série nécessite 2hr de réglage.

Remplacements d’outillages

Remplacement prévu d’un outillage pour maintenance ou réglage.

Maintenance préventive nécessitant le remplacement des pinces tous 10000 pièces produites

Perte au démarrage

Temps mis pour redémarrer un équipement après une panne ou un changement de série.

Il nous faut en général 5hr pour remonter en cadence après les réglages du format.

Micro-Arrêt

Arrêt de moins 5mn souvent difficilement mesurable.

De temps en temps, la machine qui met le bouchon « coince ». On met 10 secondes pour enlever le bouchon et relancer.

Perte de cadence

Différence entre la cadence théorique et la cadence réelle générée par diverses causes : réglages…

De temps à autre, la caméra de contrôle éjecte un produit à priori défectueux générant une perte ½ points de TRS.

Défaut qualité

Problème lié à la qualité du produit nécessitant un arrêt pour réglage.

On a un problème d’impression et on a du nettoyer les buses pour revenir au niveau de qualité souhaité.

Manque de charge

Le planning n’a pu être respecté générant un arrêt du à un surstock de produits finis ou une rupture de matière première.

On a produit « plus vite » que le planning nous générant une rupture des stocks de matière première.

Attente de décision de démarrage

On attend une décision du management ou d’un service support pour savoir si nous démarrons ou non la production.

Un problème qualité est survenu, et pour le moment, il n’a pas été encore décidé de relancer.

Travail

Management

Un manque de maîtrise de management de la ligne engendre des arrêts divers.

Manque de formation / Absentéisme

Mouvement

La ligne est mal conçue engendrant de nombreux mouvements perturbants.

La ligne est conçue droite et fait plus de 20m. L’opérateur court tout le temps pour effectuer son travail. On aurait dû concevoir une ligne plus compacte (en U par exemple) générant moins de déplacement.

Logistique

La logistique a du mal à suivre et engendre des retards de ligne.

La commande interne prend un peu de temps et le magasinier n’a pas encore livré les pièces sur ligne.

Organisation de la ligne

Des pertes sont dues au fait que l’opérateur court ou attend les autres postes.

Le poste 1 est plus rapide que le poste 2. Il attend donc de temps à autre que le poste 2 écluse l’en-cours.

Contrôle

Surplus de contrôle et de Check dû à divers phénomènes : surplus de défauts, manque d’automatisme, manque de confiance aux processus…

Un défaut nouveau est apparu et nous ne savons pas l’éradiquer pour le moment. On a mis en place une personne supplémentaire en charge de faire un contrôle 100%.

Matériel

Perte de rendement

Pour diverses raisons, il y a un écart entre la performance théorique et la performance réelle.

Les matières premières reçues doivent avoir moins de principes actifs que d’habitudes car, pour que le mélange soit au même PH, on doit mettre plus de produit.

Perte indirecte

Perte n’engendrant pas directement une perte de productivité mais engendre une perte sur le global.

Surplus de stock engendrant des produits qui se périme et que nous devons jeter.

Gabarit et moule

Un changement de moule ou de gabarit est non prévu.

Le moule est défectueux engendrant des défauts.

Energie

L’énergie est insuffisante pour alimenter les équipements.

Panne d’électricité engendrant un arrêt.

2.2 Identification des causes

A partir des pertes que nous avons identifié, nous allons investiguer pour en trouver les causes. Au delà des outils traditionnels de la résolution de problèmes (5 Pourquoi, PDCA, Pareto…), la WCM s’appuie tout particulièrement sur :

  • Analyse 4M : Identique au 5M d’Ishikawa, elle est plus spécifique pour une application sur des machines et n’étudie pas l’axe “Milieu” que propose le 5M traditionnel.
  • Processing Point Analysis : Méthodologie de résolution de problème spécifique à la WCM, elle vise à régler les problèmes les plus complexes.
  • 5G : Relatif à l’état d’esprit de la résolution de problèmes, les 5G sont Gemba, Genbutsu, Gemjitsu, Genri et Gensoku.

3 – Planifier le projet

A ce stade, nous avons clairement identifié notre périmètre des problèmes à traiter et les causes de ceux-ci. On va pouvoir mettre en place le projet pour réaliser les actions d’améliorations.

Au regard de la cause identifiée, nous savons ou avons une bonne vue de l’outil que nous allons mettre en place pour éradiquer le problème. Ainsi, en fonction de l’outil, nous pouvons définir un planning de réalisation que nous allons mettre en correspondance avec les données de la matrice E du pilier Déploiement des Coûts.

4 – Mettre en place du projet

Désormais que nous savons quand nous devons commencer le projet et quand nous devons le finir, nous allons mettre en place le projet en sélectionnant l’équipe projet nécessaire. On s’appuiera sur les mêmes préceptes que les projets Lean 6 Sigma (équipe pluridisciplinaire, personnel du terrain, environ 5 personnes…).

5 – Mettre en place et suivre les actions

Au regard du planning et des actions à mettre en œuvre, on va dérouler les actions (Etape Do du PDCA). On s’appuiera sur un fichier PDCA pour les suivre et s’assurer d’être dans les délais.

On pourra alors utiliser tout le panel d’outils possibles pour résoudre les problèmes :

6 – Analyser les coûts et les bénéfices

Correspondant à l’étape Check du PDCA, on s’assurera  que les actions ont porté leurs fruits et que le problème est éradiqué.

Dans la philosophie WCM, on s’attardera à mesurer avec précision les gains et les coûts du projet.

7 – Pérenniser les actions et déployer horizontal

Correspondant à l’étape Act du PDCA, on pérennisera de la même manière les actions mises en œuvre via des Audits, un Management Visuel, une Standardisation, des Leçons en 1 Point…

On s’assurera également de déployer sur les autres produits, lignes… les bonnes pratiques apprises pendant le projet (principe du Yokoten).

Source

F.D. Felice, A. Petrillo, S. Monfreda (2013) – Improving Operations Performance with World Class Manufacturing Technique: A Case in Automotive Industry

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