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Le pilier déploiement des coûts est la capacité à transformer des pertes physiques quantifiées (heures, kW, nombre d’unités…) en coûts financiers.

Introduction

Le pilier déploiement des coûts est la capacité à transformer des pertes physiques quantifiées (heures, kW, nombre d’unités…) en coûts, ceci en coopération entre les services de production et le service financier1.

La méthode permet de faire le lien entre chaque élément individuel et les performances globales résultantes de l’application des piliers techniques de la WCM, et mesurer avec des KPI adaptés2.

C’est grâce à ce pilier stratégique, que nous déterminons les priorités et créé les plans d’actions.

On note que dans les 7 étapes présentées ci-dessous, les 4 premières visent à préparer le terrain,et les étapes 5 à 7 voient le choix et la mise en œuvre des actions.

De la logique financière de la WCM, on déduit l’indicateur clé de la WCM :

le ratio de valeur ajoutée

Coût total / Coût de valeur ajoutée

 

1 –  Faire l’état des lieux des coûts

La première étape consiste à faire un état des lieux des différents coûts de l’entreprise. On prend en compte l’ensemble des coûts de l’entreprise. On présente ci-dessous un exemple dans le cas d’une entreprise de production :

  1. Quantifier les coûts totaux des processus
  2. Établir les objectifs de réduction des coûts
  3. Maîtriser les coûts totaux par processus

2 – Identifier les pertes

Lors de cette seconde étape, l’objectif est de commencer à identifier nos pertes. Pour cela :

  1. Identifier et quantifier les différentes pertes (voir le détail et les exemples dans le pilier améliorations ciblées).
  2. Identifier le coût des pertes dans les historiques si cela est possible, sinon les mesurer dans les conditions actuelles.
  3. Utiliser un code couleur pour identifier le niveau de perte :

  4. S’appuyer sur la matrice A ci-dessous pour définir les 2 éléments ci-dessus. On notera que le professeur Yamashina a identifié 18 types de pertes qu’il propose d’étudier. Nous retrouvons ainsi :

Matrice A

Type de perte

Localisation : Process / Processus

Atelier A

Atelier B

Atelier C

Machine

Panne

Réglage

Remplacement d’outillages

Perte au démarrage

Micro-Arrêt

Perte de cadence

Défaut qualité

Manque de charge

Attente de décision au démarrage

Travail

Management

Mouvement

Logistique

Organisation de la ligne

Contrôle

Matériel

Perte de rendement

Perte indirecte

Gabarit et moule

Energie

 

3 – Identifier les causes des pertes

Troisième étape, on sépare les conséquences des causes. On utilise la matrice B du système qui met en corrélation les pertes identifiées et le type de perte. L’enjeu étant de définir des relations de causes à effets.

Par exemple, nous avons une perte identifiée de reprise, mais cette perte est la conséquence d’une production engendrant des défauts. Pour cela, on s’appuie sur l’étude des EWO et des HERCA / TWTTP.

Matrice B

Total des pertes engendrées

Cause

Localisation

 

4 –  Valoriser les causes

Lors de cette étape, nous rentrons dans des processus financier. L’enjeu est de traduire les pertes « physiques » observées sur le terrain en coût financier.

Matrice C

Valorisation financière totale

Cause

Localisation

Le calcul est toujours sur le même principe : on prend en compte le temps pris par le problème que l’on multiplie par le coût du personnel en charge de rétablir la situation.

Par exemple, dans le cas d’une réparation :

Coût total = Temps de réparation * Nb de personnes qui répare * Coût horaire par personne + Temps total de l’arrêt * Nb de personnes qui attendent * Coût horaire par personne

A partir de cette étape est grâce à ce système de matrice, on est capable de mettre en place une cartographie des pertes en représentant le coût par localisation, le coût par type de cause…

5 – Identifier les méthodes

L’étape 5 vise à sélectionner la meilleure méthode pour éradiquer les différentes pertes. Pour cela, on construit la matrice D qui met en relation les causes des pertes avec la ou les piliers que nous devons mettre en œuvre pour les éradiquer.

Puis nous allons utiliser la méthode ICE pour identifier une hiérarchie dans les actions. Sur une échelle de 1 à 5, nous  estimons :

  • I : Impact économique de la perte. 5 étant la perte la plus importante.
  • C : Coût nécessaire pour la mise en œuvre des actions d’améliorations. 5 étant le moins important.
  • E : Simplicité dans la mise en œuvre des actions d’améliorations. La simplicité prend en compte le temps nécessaire et les ressources nécessaires. 5 étant le plus simple.

Matrice D 

Pilier à mettre en oeuvre

Impact (I)

Coût (C)

Simplicité (E)

Résultat ICE

Classe de priorité

Cause

AA > 70

A > 60

B > 40

C < 40

 

6 – Prioriser les projets

Après avoir identifier et prioriser la méthode appropriée pour réduire les pertes importantes, il est nécessaire d’établir un bilan financier du coût d’implémentation de l’amélioration et du bénéfice apporté (l’étape précédente nous ayant uniquement indiqué un rang de coût mais pas le coût réel). On notera qu’en définitive, l’indicateur ICE permet uniquement de faire un premier état de priorisation au regard du fait que nous avons plusieurs dizaines de pertes.

On reprend les résultats de la matrice D. On sélectionne les causes ayant un résultat ICE le plus important, puis on défini les projets et en préciser le gain et les coûts. Ceci nous permettant de prioriser les projets en identifiant ceux ayant le ratio gain/coût le plus important.

 

Matrice E

ICE

Gain attendu

Coût estimé

Ratio Gain / Coût

Cause

Localisation

Projet

Etape 7 – Mettre en place le planning et suivre les budgets

A ce stade, nous avons désormais définis les projets que nous allons mener et l’ordre dans lequel nous allons les déployer. On construit la matrice F d’avancement des projets.

Matrice F

Leader

Actions

Date de début

Date de fin

Avancement

Projet

Dès que ce premier plan d’actions est clôturé, on recommence le processus de manière itérative à partir de l’étape 5 en tenant compte des résultats de la matrice A.

Pour suivre cela, certaines entreprises très avancées dans la WCM, ont mis en place une septième matrice. Celle-ci fait le lien directement entre les différents projets et le budget de l’entreprise.

Matrice G

Budget n-1

Economie via les projets de réduction des pertes

Budget n+1

Type de dépenses (salaires, matériels…)

Type de pertes (matrice A)

Process (Matrice A)

Source

1 – H. Yamashina (1999) – Manufacturing Cost Deployment

2 – L. Massone (2007) – Fiat Group Automobiles Production System: Manual do WCM, Wold Class Manufacturing: Towards Excellence Class Safety, Quality

L.C. Santos Silva, J.L. Kovaleski, S. Gaia, M. Garcia, P. P. De Andrade (2013) – Cost deployment tool for technological innovation of World Class Manufacturing

I. Tekin, S. Gozlu (2012) – Determination of costs resulting from manufacturing losses : An investigation in white durables industry

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