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Dans son livre « The Toyota Way », J. Liker propose les 14 principes résumant l’état d’esprit de Toyota. Classés en 4 sections, les 14 principes forment un tout dans le but unique de mettre en place les préceptes des démarches d’améliorations continues.

Plus que des outils, le Lean est avant tout un état d’esprit que Toyota nomme le Toyota Way. A son époque, Ohno présentait cela sous cette phrase :

Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé à partir du moment où nous recevons la commande du client jusqu’à son paiement. Nous cherchons constamment à réduire ce délai en éliminant toutes les activités à non-valeur ajoutée.”

Section 1 : Philosophie à long terme

Principe 1 : Baser la gestion des décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme.

  • Voir bien au-delà des décisions à court terme.
  • Le profit ne doit pas être la seule raison d’être.
  • Il faut générer de la valeur pour le consommateur, la société et l’économie.
  • Chaque fonction de l’organisation devrait être évaluée selon sa capacité à réaliser cette mission.
  • Accepter la responsabilité de sa conduite.
  • Améliorer les habiletés qui assurent la production de valeur ajoutée.

Section 2 : Le bon procédé (processus) produit le bon résultat

Principe 2 : Créer des processus qui permettent de mettre les problèmes en évidence rapidement.

  • Redessiner les processus afin d’atteindre un haut degré de valeur ajoutée.
  • Tenter toujours de réduire à zéro les temps d’attente à l’intérieur des processus.
  • Créer une circulation fluide des matières et de l’information entre les gens et les processus de façon à mettre très rapidement en évidence les problèmes.
  • Avoir une connaissance approfondie des processus.

Principe 3 : Utiliser le « flux tiré » pour éviter la surproduction.

  • Fournir au consommateur final ce qu’il veut, lorsqu’il le veut et dans la quantité qu’il veut.
  • Avoir la capacité à gérer avec des inventaires minimaux.
  • Diminuer le temps à manipuler et entreposer le matériel en tenant un inventaire des petites quantités de chaque produit.
  • Remplacer les quantités utilisées au même rythme que le consommateur les utilise plutôt que de se fier uniquement à des systèmes informatisés de calendrier de remplissage.

Principe 4 : Niveler la production (heijunka).

  • L’élimination des gaspillages représente seulement un tiers de l’équation menant à une organisation « mince ».
  • Viser l’élimination des pics de production pour les gens et les équipements en nivelant la production.
  • Travailler à niveler le niveau de production de toute l’entreprise plutôt que de subir les pics et les creux reliés à la production par « batch » typique des organisations.

Principe 5 : Intégrer à la culture la nécessité d’arrêter la production dès l’émergence d’un problème de façon à produire de la qualité du premier coup.

  • La qualité aux yeux du consommateur dicte la valeur de votre offre.
  • Utiliser toutes les méthodes modernes assurant la production de qualité.
  • Introduire dans vos équipements la capacité d’arrêter dès l’apparition d’un problème par des contrôles visuels.
  • Construire dans l’organisation un système supportant la résolution rapide des problèmes et la mise en place de contre-mesures.
  • « Jidoka », la machine avec l’intelligence de l’humain, est une fondation assurant de produire de la qualité.

Principe 6 : La standardisation des tâches est la base de l’amélioration continue et de l’engagement des employés.

  • Utiliser des méthodes stables qui peuvent être transférées partout pour maintenir la prédictibilité, la continuité et une production régulière – « flux tiré ».
  • Intégrer dans les standards les meilleures pratiques accumulées par la connaissance des processus et leur correction.
  • Permettre l’expression de la créativité du personnel pour améliorer les standards actuels.
  • Assurer le transfert des connaissances entre les individus.

Principe 7 : Utiliser des contrôles visuels afin qu’aucun problème ne soit caché.

  • Utiliser des contrôles visuels simples pour aider les gens à faire la différence entre les conditions standards et les conditions déviantes.
  • Éviter d’utiliser un écran d’ordinateur si cela oblige le personnel à sortir de son poste de travail ou l’amène à perdre la concentration sur son travail.
  • Dans la mesure du possible, produire des rapports simples tenant sur une seule page et ce même pour prendre les décisions financières les plus importantes.

Principe 8 : Ne mettre au service du personnel et des processus que des technologies éprouvées.

  • Utiliser la technologie pour supporter les gens, non pas pour les remplacer.
  • Travailler un processus manuellement avant d’y intégrer une technologie visant à le supporter.
  • Un processus manuel ayant prouvé son efficience doit prendre le dessus sur une technologie non éprouvée.
  • Rejeter ou modifier les technologies qui entrent en conflit avec la culture de l’organisation ou pouvant perturber la stabilité, la qualité ou la prédictibilité.
  • Néanmoins, encourager le personnel à considérer les nouvelles technologies dans l’analyse de nouvelles approches de travail.
  • Rapidement intégrer une technologie éprouvée pouvant améliorer la régularité des processus.

Section 3 : Ajouter de la valeur à l’organisation en développant les gens et les partenaires

Principe 9 : Former des leaders qui connaissent à fond le travail, qui vivent la philosophie et qui apprennent aux autres.

  • Former des leaders à l’intérieur de l’organisation plutôt que de les acheter à l’extérieur.
  • Ne pas voir les leaders seulement comme de très bons travailleurs ayant d’excellentes aptitudes.
  • Les leaders doivent être des modèles vivant la philosophie de l’organisation et sa façon de faire des affaires.
  • Un bon leader doit connaître dans les détails le travail quotidien et devenir ainsi le meilleur professeur de la philosophie de l’entreprise.

Principe 10 : Développer des gens et des équipes de travail exceptionnels qui embrassent la philosophie de l’organisation.

  • Créer une culture d’entreprise forte et stable dans laquelle les valeurs et les croyances sont vécues et partagées.
  • Entraîner des individus et des équipes exceptionnels travaillant dans la philosophie de l’organisation et atteignant des performances supérieures.
  • Travailler ardemment à continuellement renforcer la culture de l’entreprise.
  • Utiliser des équipes de travail multidisciplinaires pour résoudre les problèmes importants et améliorer la qualité, la productivité ainsi que la fluidité des processus.
  • L’engagement des gens est renforcé lorsqu’on les implique vraiment dans l’amélioration de l’entreprise

Principe 11 : Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les mettant au défi ainsi qu’en les aidant à s’améliorer.

  • Avoir du respect pour ses partenaires et ses fournisseurs et les traiter comme étant une extension de l’entreprise.
  • Mettre ses partenaires au défi de croître et de se développer.
  • Démontrer de cette façon qu’on les considère.
  • Fixer des cibles et assister les partenaires dans leur atteinte.

Section 4 : La résolution de problèmes en continu comme moteur d’apprentissage pour l’organisation

Principe 12 : Aller soi-même sur les lieux, pour comprendre en profondeur la situation (Genchi Genbutsu – ).

  • Résoudre les problèmes et améliorer les processus en allant personnellement à la source pour observer et vérifier les données plutôt que d’élaborer des théories à partir des commentaires ou des écrans d’ordinateur.
  • Réfléchir et discuter à partir d’information vérifiée en personne.
  • Même les gestionnaires de haut niveau et les dirigeants doivent aller voir eux-mêmes les situations.

Principe 13 : Prendre les décisions lentement par consensus. Considérer toutes les options possibles. Mettre rapidement en place les solutions choisies.

  • Ne pas prendre une orientation tant que toutes les options n’ont pas été étudiées.
  • Une fois l’orientation déterminée rester prudent dans son application.
  • « Nemawashi » est le processus par lequel on discute des solutions potentielles avec ceux et celles qui seront affectés afin de connaître leur opinion et avoir leur adhésion.
  • Obtenir le consensus est un processus, bien que prenant du temps, qui aide à élargir l’horizon de recherche des solutions et qui en facilite l’implantation rapide.

Principe 14 : Devenir une organisation qui apprend à travers la réflexion continue «hansei» et l’amélioration continue «kaizen».

  • Une fois qu’un processus stable est en place, utiliser les outils d’amélioration continue pour déterminer les causes fondamentales des inefficiences et appliquer des contre-mesures.
  • Créer des processus qui n’utilisent presque aucun inventaire afin de ressortir les attentes et les gaspillages aux yeux de tous.
  • Un fois les gaspillages identifiés, s’assurer que le personnel utilise les outils d’amélioration continue « Kaizen » pour les éliminer.

Source

http://thetoyotaway.org

J. Liker (2004) – The Toyota Way : 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer

S. Hino (2005) – Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth

J. Liker, D. Meier (2005) – The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps

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