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Masaaki IMAI, Sensei mondialement reconnu, mis en place des principes et des concepts concernant l’état d’esprit et l’attitude que l’on doit avoir dans le cadre d’une culture de l’amélioration continue.

Masaaki IMAI, Japonais né en 1930, travailla au Japon et au Etats-Unis à partir des années 50 dans le cadre de projets d’amélioration de la productivité.

Il développa les fondements du Kaizen, traduit par “amélioration continue“, connus sous le terme de principes et concepts, et créa en 1986 la société de conseil Kaizen Institute dans le but de faire partager les bonnes pratiques du Kaizen.

Masaaki IMAI développe le fait que le Kaizen est avant tout un état d’esprit basé sur le bon sens commun et le consensus.

Le bon sens la chose au monde la mieux partagée car chacun pense en être bien pourvu

René Descartes.

Nous en sommes convaincu, le bon sens est un fondement de l’état d’esprit Kaizen. Mais comme le souligne René Descartes n’a pas tort, la complexité du bon sens est lorsqu’il faut mettre d’accord un groupe de personnes, toutes pensant avoir du bon sens.

1. Casser les paradigmes

La culture, les habitudes et les façons de faire forment dans l’entreprise des paradigmes qui peuvent sembler immuables. Avec Kaizen, il s’agit de penser différemment, quitte parfois à remettre en cause des évidences, en évitant de penser systématiquement que tout problème récurrent n’a pas de solution.

2. Travailler les processus autant que les résultats

Traditionnellement, les acteurs d’un processus focalisent davantage sur les résultats à atteindre que sur la manière d’y parvenir. L’approche Kaizen recommande donc à ces acteurs de travailler sur leurs processus de manière à améliorer le niveau de qualité et d’homogénéité des résultats.

L’enjeu étant de pouvoir maîtriser ce que nous faisons afin d’éviter le management systématique de l’urgence.

3. Evoluer dans un cadre global

Avec Kaizen, les capacités individuelles des acteurs doivent être exploitées dans le but d’améliorer la productivité globale de l’organisation. Les objectifs d’efficacité définis pour les acteurs d’un même processus doivent donc être mis en cohérence, et ces acteurs doivent prendre conscience de leur rôle dans la réalisation de l’objectif global du processus.

Penser global, agir local !

4. Ne pas juger, ne pas blâmer

Le respect mutuel des acteurs et des principes clés de la philosophie Kaizen. La recherche des causes du problème doit se substituer progressivement à celle des acteurs à l’origine du problème. L’idée est de faire émerger une analyse positive des problèmes en voyant ceux-ci comme des opportunités d’amélioration.

Une série de film sur le fait de ne pas juger trop vite

5. Considérer l’étape suivant comme un client

Kaizen introduit la notion de client interne dans la chaîne de réalisation d’un processus. En terme de fonctionnement, cela implique que les problèmes doivent désormais être traités et remédies là où ils apparaissent et non plus en phase terminale de réalisation d’un processus.

6. Faire de la qualité une priorité

La qualité doit être intégrée aux objectifs de performance du processus au même titre que le sont classiquement délais et coûts.

7. Donner une orientation marché au changement

L’organisation doit comprendre les besoins des clients, explicitement ou implicitement exprimés, de manière à les traduire ensuite en termes d’activités à réaliser.

8. Gérer les problèmes en amont

Il s’agit d’introduire le management de la qualité le plus possible en amont du processus d’élaboration du produit, de manière à éviter l’apparition tardive de problèmes plus difficiles et plus couteux à remédier.

9. Baser les décisions sur les données tangibles

La résolution des problèmes doit se baser sur des faits et des données, et non sur des intuitions ou des opinions, qu’il s’agit de collecter et d’en vérifier la validité.

Sans donnée, on est juste une personne de plus avec une opinion ” W. E. Deming

On appelle cela le Tatakidai en Japonais : signifiant “planche à battre“, dans notre contexte cela signifie d’avoir un document suffisamment détaillé et factuel pour engendrer un échange constructif et pas uniquement un débat d’idées.

10. Identifier les véritables causes du problème

Ce principe rappelle la nécessité de ne pas s’arrêter à la première cause visible du problème constaté (recours à l’outil 5 pourquoi). Cela implique aussi de vérifier que la résolution d’un problème ne cause pas l’apparition de nouveaux problèmes.

Interview de Masaaki IMAI

Source

M. Imai (1992) – Kaizen : la clé de la compétitivité japonaise

M. Imai (2007) – Gemba Kaizen, l’art de manager avec bon sens

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