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Inspiré de nombreux auteurs et chercheurs sur les méthodes de production, cet article retrace en détail l’historique de Toyota et comment ils sont parvenu au Dantotsu.

L’histoire de Toyota trouve ses origines en 1897 alors que Sakichi Toyoda décide de diversifier une entreprise familiale de tapis dans la production de machine. En 1902, Sakichi conçoit un métier à tisser et il fonde la même année le Groupe Toyoda. En 1926, il développe un métier à tisser qui cesse automatiquement ses opérations lorsqu’un des fils se casse prévenant ainsi son opérateur de la production d’un vêtement imparfait. Il était loin de se douter que cette innovation deviendrait quelque décennies plus tard l’un des piliers du système de production Toyota. La même année, il fonde la Toyoda Automatic Loom Works (TALW) afin de produire ses machines.

Après des séjours en Amérique et en Europe, Sakichi a développé un rêve : construire des voitures (la légende dit qu’il demanda à son fils de Kiichiro de se lancer dans la fabrication de voiture. Le marché Japonais dominé alors par les marques américaines – GM, Ford… Trouvant que les modèles étaient peu fiables et qu’il faut “construire des voitures avec des mains Japonaises”). Un rêve un peu fou dans le Japon des années 1920 alors que le pays n’a pratiquement pas de routes, pas de classe moyenne capable d’acheter une automobile et un marché local dominé par GM et Ford1. En 1929, Platt Brothers offre à Sakichi 100 000 pounds pour lui acheter le brevet de son métier à tisser automatique. C’est Kiichiro Toyoda, fils de Sakichi qui fait la négociation. Celui-ci est ingénieur mécanique diplômé de l’Université de Tokyo. L’entente permet à Toyoda de conserver les droits de son invention pour le Japon, les États-Unis et la Chine. Pour Kiichiro, la conclusion de la transaction est une occasion de voyager en Europe et en Amérique du Nord où il développe la même fascination que son père pour les voitures et les systèmes de production. Ces voyages lui permettent d’étudier les procédés de production des automobiles de ces pays.

Sakichi décède en 1930 et Risaburo Toyoda, fils de Sakichi et frère de Kiichiro, prend la direction de l’entreprise familiale. À la même époque, Kiichiro met sur pied un département automobile à l’intérieur de la TALW. Au même moment, Kiichiro, achète, démonte, copie et améliore sa première Chevrolet. Il est conscient qu’il doit bien maîtriser la mécanique du moteur et qu’il doit réfléchir à un système de production avant de se lancer sur ce marché. C’est en 1933 qu’il convainc son frère et la direction de l’entreprise de procéder aux investissements nécessaires pour se lancer dans ce secteur d’activité.

Ce travail de développement aboutit au printemps 1935 à la production de la première voiture “A1” et au printemps 1936 à la production du premier camion « G1 ».

C’est alors que l’on décide de remplacer le « D » de Toyoda par un « T », se rappelle Eiji Toyoda, cousin de Kiichiro2. Le nom Toyota sonne mieux et il s’écrit en caractères japonais à l’aide de 8 traits au lieu de 10, ce qui est un signe de prospérité au Japon.

La Toyota Motor Company est officiellement créée le 28 août de l’année suivante. Kiichiro est chargé de la direction de la nouvelle entité.

Toujours en 1936, Kiichiro fait l’acquisition de 200 hectares de terrain à Koromo. Il s’agit d’une petite localité de la région de Nagoya qui sera rebaptisée Toyota City en 1959. L’usine Koromo est construite en 1938. Kiichiro Toyoda et Takatoshi Kan, le concepteur de l’usine, essaient de bâtir un système de production qui s’intègre le mieux aux conditions locales. Kiichiro souhaite offrir aux acheteurs japonais un véhicule économique. Pour y arriver il veut reproduire les principes de production américains qui permettraient d’offrir des produits à plus bas coûts. En même temps, il savait qu’il ne pourrait atteindre la cadence de production des fabricants américains car la taille du marché Japonais ne peut absorber tout ce flot de voiture. Alors qu’en 1910, Ford produisait déjà 100 000 voitures par an, Kiichiro estimait qu’une production de 3 000 véhicules pourrait assurer la réussite financière de l’entreprise. Il était donc illusoire de reproduire une chaîne de montage comme celle de Ford à cause des petits volumes qui seraient produits. Aussi, Kan développe des machines outils pouvant s’ajuster à de multiples formats de cylindres. Il installe également davantage d’équipements pouvant être utilisés par du personnel semi-qualifié plutôt que des machines plus sophistiquées qui requéraient des entretiens plus minutieux ainsi des travailleurs hautement qualifiés. En plus, des contraintes financières ont empêché de doter l’unité de fonte des pièces de tous les équipements nécessaires avant la Seconde guerre mondiale. Par ailleurs, pour augmenter son bassin d’employés qualifiés, Toyota développe un programme de formation maison pour ses jeunes apprentis3.

L’usine Koromo n’a pas le temps de produire sa première voiture avant le déclenchement des hostilités entre la Japon et la Chine en 1937. En 1941, le pays est entraîné dans la Seconde guerre mondiale. Durant le conflit, Toyota produit presque exclusivement un seul modèle de camion pour les besoins de l’armée. À cette époque, le rationnement des matières premières était le plus grand obstacle à l’augmentation de la production. Le contrôle exercé par les militaires sur les activités manufacturières empêchait une planification efficiente des ressources.

Les lendemains de la Seconde guerre mondiale s’avèrent très difficiles pour la société Toyota. Sous protectorat américain, la politique économique du banquier Joseph Dodge coupe le crédit de très nombreuses entreprises japonaises plongeant le pays dans une profonde déflation. Toyota enregistre des pertes de 110 millions de yens en novembre 1949 et mars 1950. Voyant les licenciements massifs chez les autres constructeurs Isuzu et Nissan, le syndicat demande à la direction de ne renvoyer aucun employé en échange d’une baisse des salaires. Une entente est conclue mais elle ne sera jamais signée. Parallèlement, des arrangements financiers sont conclus entre Toyota et des institutions bancaires en contrepartie de licenciements de personnel. Devant cette mesure, une grève a lieu entre la fin avril et le 10 juin 1950. Le résultat du conflit conduit au départ de 2 146 salariés ainsi que du président-directeur général Kiichiro Toyoda et de quelques administrateurs qui ont pris la responsabilité du conflit. La guerre de Corée qui éclate le 26 juin permet à Toyota de se redresser financièrement grâce aux commandes militaires4.

Au début des années 1950, la direction de Toyota se lance dans un plan quinquennal de modernisation de ses installations. L’objectif est d’accroître la capacité de production et de moderniser les équipements. Le plan prévoit des investissements de 5,8 millions de yens dont 1,7 millions sont consacrés à l’importation de machines-outils. C’est au cours de cette décennie que Toyota produit, en janvier 1955, sa première véritable automobile, la Crown.

L’internationalisation des activités5

Suite à la crise financière des années 1950, l’arrangement financier avec les institutions bancaires exige que Toyota crée une entité distincte, Toyota Motor Sales (TMS), dédiée aux activités de ventes et de mise en marché de la production. Les banquiers jugeaient que la direction de Toyota avait négligé les activités marketing et qu’il était nécessaire d’y consacrer une équipe de gestionnaires distincte6. TMS commence à exporter des véhicules dès 1952. À ce moment TMS vise principalement des marchés de niche en promouvant des véhicules quatre roues comme le Land Cruiser et dans des régions où la présence de concurrents était plus effacée. Ainsi, les régions de l’Amérique latine (Colombie, Pérou, Bolivie, San Salvador ou Costa-Rica) des Caraïbes (Porto Rico et République Dominicaine), de l’Asie (Taiwan, Thaïlande), de l’Océanie (Australie), Moyen-Orient (Arabie Saoudite, Koweït, Jordanie) et de l’Afrique (Éthiopie, Afrique du Sud) étaient les principales destinations des exportations au début des années 1960.

À la même époque, certains pays comme la Thaïlande et le Brésil ont des tarifs à l’importation jugés prohibitifs. Toyota décide donc d’y localiser des usines d’assemblage. Dans le cas du Brésil, Toyota souhaitant satisfaire les exigences des gouvernements quant au contenu local, elle y implante donc une usine de production en 1958. L’investissement s’avère être un échec tant du point de vue de la production que de la gestion car le partenaire brésilien est impliqué dans un scandale politique. TMS abandonne ce marché en 1964.

Les années subséquentes, Toyota rencontre deux autres mauvaises expériences. En 1972, le partenaire coréen qui assemble depuis 1969 ses voitures établit un partenariat avec GM. Toyota perd son unité de production dans ce pays. À Taïwan, le partenaire local, Lu Ho AIC, chargé de la production, est acquis par Ford en 1973. Ceci mène alors à l’échec des négociations avec cette entreprise.

Outre les difficultés à s’établir sur les marchés étrangers, les véhicules exportés ne répondaient pas toujours aux exigences locales, par exemple, aux États-Unis, les voitures ne roulaient pas assez vite pour les grands axes routiers. Pour ce marché, TMS abandonne en 1960 et cela pour une période de quatre ans, ses exportations de voitures reconnaissant l’incompatibilité du produit aux normes du marché ainsi que le piètre service après-vente. TMS et Toyota Motor Company mettent sur pied un groupe conjoint de travail (Joint Export Conference) afin de développer une stratégie cohérente d’exportation.

Cette stratégie s’avère fructueuse puisque durant les années 1960, Toyota organise 26 nouveaux réseaux de distribution dans 24 pays, principalement en Europe. Sur ce continent, Toyota pénètre principalement les marchés de pays comme le Danemark, la Finlande, les Pays-Bas, la Belgique ou la Suisse. Sa présence est plus timide ou inexistante en Grande-Bretagne, en France, en Italie, en Autriche ou en République Fédérale d’Allemagne où la présence de producteurs automobiles bien établie offre une forte concurrence. Jusqu’à la fin des années 1960, Toyota conserve sa stratégie de niche offrant une voiture, la Corona, se situant entre la Coccinelle de Volkswagen et une voiture compacte américaine.

La crise pétrolière de 1974 joue le rôle d’accélérant pour les exportations de Toyota. Dès 1968, les États-Unis deviennent le premier marché d’exportation. À l’aube des années 1980, l’entreprise mise principalement sur la capacité de production des usines de Toyota City au Japon pour alimenter ses marchés étrangers conservant 11 unités d’assemblage dans quelques pays (comme par exemple, au Pérou, en Équateur, au Portugal, au Kenya, en Afrique du Sud, en Indonésie, en Malaisie, en Thaïlande, en Australie et en Nouvelle-Zélande). En 1982, Toyota Motor Company et TMS fusionnent afin de mettre en commun leurs ressources de gestion.

À la même époque, les mesures protectionnistes commencent à s’élever dans de nombreux pays. En 1981, face aux pressions américaines, le gouvernement japonais restreint volontairement l’exportation de voitures vers ce pays. Toyota tente de composer avec cette situation en augmentant l’exportation des véhicules les plus rentables et en promouvant les familles de véhicules qui ne sont pas touchées par les mesures de restriction. Cette stratégie s’avère de courte durée devant les demandes de la Communauté européenne auprès du gouvernement japonais afin qu’il restreigne aussi les exportations de véhicules vers ce continent.

Ainsi, après Nissan et Honda, Toyota décide d’implanter des unités de production à l’étranger. Soucieuse de ne pas répéter les erreurs du passé, Toyota souhaite établir un partenariat avec une entreprise bien établie. Au début des années 1980, des négociations sont entamées avec Ford mais elles ne peuvent être conclues; un désaccord subsistant quant aux modèles qui seraient produits. En 1984, une entente de partenariat est conclue entre Toyota et General Motors (GM) sous la forme de la société NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated). Selon les termes de l’entente, GM pourrait apprendre le système de production Toyota afin de produire des voitures sous-compactes. En contrepartie, Toyota pourrait organiser la production comme elle le souhaite. C’est le site de Fremont en Californie, propriété de GM, qui est retenu pour implanter l’usine. Ce site de 5 700 employés avait été fermé en 1982 à la suite de plus de dix ans de difficultés dont des relations de travail entre les parties patronales et syndicales antagonistes qui pouvaient expliquer qu’à certains moments le taux d’absentéisme était supérieur de 20 %. La productivité et la qualité de cette usine étaient nettement inférieures aux autres sites de GM. En décembre 1984, 99 % des employés de la chaîne de montage du site NUMMI et en fait 75 % des employés qualifiés de cette usine provenaient du bassin de personnel de GM-Fremont7. La Corolla FX de Toyota est introduite en 1986. Sur les bases de cette expérience, les dirigeants se convainquent que Toyota peut exporter son modèle de production. Elle multiplie les usines en Amérique (États-Unis et Canada) et elle démarre la production de voitures en 1992 au Royaume-Uni.

En 1989, Toyota crée la Lexus, son premier véhicule pour le segment de luxe.  Cette marque a d’abord été lancée en Amérique du Nord, ensuite en Europe pour finalement atteindre le marché asiatique8.

Alors que le Japon traversait une grave crise économique au cours de la décennie 1990, Toyota a poursuivi sa politique de globalisation de son appareil de production. En 1990, Toyota a 20 usines dans 14 pays9 alors qu’en 2006, on parle de 52 sites dans 26 pays10. « C’est pour nous le moyen de protéger nos opérations des fluctuations monétaires », expliquait Iwao Okijima, vice-président exécutif du constructeur japonais en 199611. Cette politique s’est maintenue alors qu’entre les exercices financiers 2004 et 2005, 65 % de l’augmentation de production était réalisée à l’extérieur du Japon12. Pour soutenir son développement international, Toyota s’associe à des partenaires locaux comme dans le cas de la Turquie ou de la Chine ou des manufacturiers automobiles bien établis comme PSA pour une usine en République Tchèque13. À cette production locale, la direction de Toyota souhaite se rapprocher des fournisseurs afin d’augmenter la part des achats locaux14.

La globalisation de ses opérations s’est accompagnée au début des années 2000 d’une internationalisation de ses finances par une introduction aux bourses de New York et de Londres alors qu’auparavant le titre de l’entreprise ne se transigeait qu’à la Bourse de Tokyo. Ryuji Araki qui était alors le directeur général de la société expliquait ainsi cette manœuvre afin « de créer un environnement permettant une participation plus aisée des investisseurs15. » Pour ce faire, Toyota allait devoir se rapprocher des normes comptables anglo-saxonnes en publiant des résultats trimestriels et non plus uniquement des comptes semestriels ou annuels. Un exercice qui ne devait pas s’avérer trop difficile à réaliser puisque Toyota admettait s’être inspirée des méthodes de gestion financière de GM16.

Par ailleurs, la présence mondiale de Toyota n’est pas répartie uniformément, ainsi, 32,1 % des véhicules neufs produits sont vendus au Japon, 30,7 % aux États-Unis, 13,2 % en Europe et 24 % dans d’autres régions (Chine, Afrique du Sud, Turquie, Chili). La faible présence européenne est visible puisque Toyota n’occupait en 2004 que 5,1 % de part marché dans ce continent, en quatrième position derrière Volkswagen (17,8%), PSA Peugeot (14,2 %) et Ford (11,3 %)17. Dès 1996, Alan Marsh qui était alors vice-président des opérations de Toyota sur le vieux continent reconnaissait déjà que : « Nous ne pouvons éviter le marché le plus ancien, le plus sophistiqué technologiquement et le plus concurrentiel au monde. »

Cette stratégie d’internationalisation doit se faire en douceur. En 2003, Hiroshi Okuda, président du conseil d’administration déclarait : « Nous devons adapter le système de production Toyota à chaque pays, le moduler en fonction des lieux d’implantation18. » Un système qui était initialement typiquement japonais.

La mise en œuvre du Toyota Production System

Au lendemain de la Seconde guerre mondiale, la situation de Toyota était très précaire. La crise financière limitait le champ d’action de l’entreprise. Ceci amena Kiichiro Toyoda à affirmer que « nous devons vendre ce que nous produisons »19. À ce moment, on retrouvait un mois de stock à chacune des grandes étapes de production. Malgré cette situation, la production était très aléatoire. Durant un mois de production, 20 jours étaient consacrés à la fabrication des pièces et composants et 10 jours pour l’assemblage des voitures. De plus, le contexte de l’après-guerre ainsi que le conflit avec la Corée en 1950 créa un rationnement des ressources mais aussi du personnel20.

Traditionnellement, la production d’une voiture se compose des étapes suivantes :

  • L’emboutissage qui consiste à réaliser des pièces (carrosserie, portes, capots et planchers) à partir de feuille de métal.
  • La tôlerie qui voit à assembler et à souder les différentes parties de la « caisse ».
  • L’atelier de peinture.
  • La mécanique, en parallèle à l’emboutissage, la tôlerie et la peinture, cette opération réalise le moteur, la boîte de vitesse et les liaisons au sol.
  • Le montage qui consiste en l’assemblage final de la voiture (sièges, roues, moteur, tableau de bord, etc.).

 

Initialement, Toyota possédait des activités de fonderie afin de produire des pièces brutes qui seraient traitées dans les opérations. Plus récemment, les constructeurs automobiles ou leurs fournisseurs ont dû ajouter la maîtrise de compétences dans le domaine de l’électronique et la plasturgie.

Au début des années 1950, la direction de Toyota veut obtenir des contrats de l’armée américaine. Elle s’aperçoit alors qu’elle ne peut répondre aux exigences de qualité de ce client potentiel. Eiji Toyoda, qui occupe alors un poste de direction chez Toyota, décide de s’inspirer de Ford, avec lequel Toyota a de bonnes ralations, pour améliorer les façons de faire. Il va ainsi benchmarker sur les thèmes de la logistique, la gestion du personnel et même la convention collective de Ford afin.

En 1951, Toyota reçoit des conseils de la part des experts du contrôle de la qualité de l’armée américaine. On introduit alors les méthodes du contrôle statistique de la qualité. En 1953, l’entreprise met sur pied une Quality Control Section avec un département d’inspection qui est responsable de la conception des outils de contrôle et des normes à atteindre. À l’automne de la même année, Toyota fonde le Quality Control Committee qui encadre la dimension qualité et qui voit avec le service de gestion du personnel et le Quality Control Section a invité des experts à offrir de la formation aux employés21.

En 1958, Toyota reçoit un contrat de la US Army Procurement Agency ce qui exige de rehausser les normes de qualité de l’entreprise pour lui permettre d’atteindre celles de l’armée américaine. De plus, la mise en œuvre du système Kanban a permis d’assurer la performance de l’appareil de production exigé contractuellement : les postes de travail en amont doivent fournir des pièces ou des composants sans défaut, car le poste de travail en aval n’en prélève que la quantité nécessaire au moment utile. Enfin, à la fin des années 1950, la Corona connaît des problèmes de qualité sur le marché américain. En mai 1959, Eiji Toyoda alors vice-président exécutif distribue dans l’entreprise un pamphlet dans lequel il critique les pratiques actuelles de contrôle de la qualité. Il soumet l’idée que l’absence d’inspection est l’inspection idéale et que pour y parvenir, il est nécessaire que toutes les machines et les équipements assurent la qualité des produits rendant les contrôles inutiles.

C’est pourquoi en 1961, Toyota introduit les principes du Total Quality Control. À cette époque l’objectif est d’atteindre les normes internationales de qualité pour lesquelles Toyota était encore loin. Une fois ce premier objectif atteint, les dirigeants de Toyota souhaitaient l’améliorer de 50 %. Pour les aider à atteindre ce dernier objectif et adapter les techniques américaines de contrôle de la qualité aux caractéristiques de Toyota, la direction de l’entreprise décide alors de retenir les services de Shigeo Shingo en 1965. Ce dernier est diplômé en génie mécanique de la Yamanashi Technical College en 1930. En 1945, il est consultant en management. En 1951, il commence à appliquer les principes du contrôle statistique de la qualité et à diffuser les principes du management scientifique. En novembre 1967, Toyota met en place le programme de zéro défaut.

Shingo pousse plus loin les innovations de Ohno sur l’immobilisation de la machine-outil quand une pièce à œuvrer n’est pas correctement posée afin de les appliquer à la gestion de la qualité. Il met en place les principes du Poka-Yoke où chaque opérateur devient un point de contrôle de la qualité. Cette responsabilisation évite de faire un contrôle de la qualité d’un certain nombre de pièces uniquement en fin de production. Pour Ohno, ces mesures permettent de minimiser les dommages, maintiennent la qualité et exigent que les problèmes soient détectés rapidement ou prévenus s’ils deviennent récurrents.

C’est aussi durant ces mêmes années que se mirent en place les différents outils qui constitueraient, ce que le monde découvrirait 30 ans plus tard, le Toyota Production System.

Par ailleurs, l’un des principaux artisans de la mise en œuvre de ce système de production est Taiichi Ohno. Celui-ci est né en 1912 en Manuchouri en Chine. Après avoir étudié à la Nagoya Technical High School, il se joint à TALW en 1932. En 1943, il devient gestionnaire de l’assemblage pour la division des métiers automatiques à tisser. Il est nommé chef de l’atelier de mécanique automobile en août 1949 où il commence alors à expérimenter différentes approches afin de produire la quantité d’articles nécessaires au moment souhaité ou de réduire les coûts en traquant le gaspillage ou le muda. Ce gaspillage prenait différentes formes : surproduction, temps d’attente, temps de transport, stock, temps de mouvement ou pièces défectueuses. Pour améliorer le système de production, il affirme que l’expérience acquise dans la division des métiers à tisser lui a été une source d’enseignements utiles.

Le TPS possède plusieurs dimensions ayant de nombreuses ramifications entre elles. Pour en simplifier la compréhension, les prochaines sous-sections privilégieront la présentation d’une dimension plus circonscrite au détriment d’une suite chronologique des événements.

L’avenir de Toyota

Très subtilement, l’entreprise poursuit la transformation de sa culture et de son système de production. Par exemple, au début des années 1990, devant la pression des employés actuels et des difficultés à recruter du personnel ou pour mieux intégrer les femmes aux activités de la chaîne de montage, un comité conjoint formé de la direction et du syndicat est constitué pour « humaniser le travail ». Une réduction du temps annuel de travail a été programmée. Les chaînes de montage ont été scindées en mini lignes séparées par des stocks tampons, donnant à chaque équipe une certaine autonomie de temps pour faire face aux imprévus. Chaque mini ligne permet aussi aux équipes d’avoir une relative maîtrise de réalisation d’un produit complet. Ces aménagements ont été explicitement empruntés à Volvo et Mercedes, au moment même où ceux-ci les ont remis en cause pour leur productivité insuffisante22. En fait, la filiale d’assemblage, Toyota Motor Kyushu, sert en quelque sorte de laboratoire à l’exploration de nouvelles innovations pour le système de production Toyota.

Au cours des premières années du 21ème siècle, la direction de Toyota souhaite pousser encore plus loin son concept de flexibilité de ses unités de production. Elle souhaite créer un système de production global dans lequel ses usines indonésiennes ou argentines puissent répondre aux besoins de leurs marchés locaux respectifs tout en pouvant satisfaire rapidement des pointes de demande sur d’autres marchés internationaux. Une telle avenue permettrait de retarder l’ajout de nouvelles unités production pour satisfaire la demande croissante. Une croissance qui est peut-être plus rapide que les prévisions car au début de l’année 2007, la direction envisage déjà la construction d’une neuvième usine en Amérique du Nord alors que la construction de la huitième n’est pas encore complétée. Cet empressement peut venir d’une volonté de l’entreprise de rétablir le ratio de production locale qui a chuté à 54 % en 2006 alors que la volonté affichée par la direction devait le situer à plus de 66 %. Les promesses de contenu local veulent atténuer les critiques éventuelles23. On parlerait même de trois autres usines supplémentaires en Amérique, dont une au Mexique, de façon à faire face à la demande sur ce marché. En 2006, les ventes de Toyota ont bondi de 13 % aux États-Unis24.

Par ailleurs, des analystes tendent à constater que l’augmentation de la production en sol américain se traduit par une diminution de la qualité des produits. En 2005, Toyota avait rappelé 860 000 véhicules dans le monde en raison d’un problème de suspensions.  Au début de l’année 2007, c’est un nouveau rappel de 544 000 véhicules principalement aux États-Unis qui a été annoncé. En fait, entre 2004 et 2006, c’est 9,3 millions de véhicules sur les marchés américains et japonais, soit 2,5 millions de voitures de plus que pour la période de 2001 à 200625. Des analystes craignent que l’internationalisation « tue complètement leur stratégie puisque l’image de marque est très importante26. » M. Watanabe reconnaissait au milieu de l’année 2006 que la croissance accélérée de l’entreprise s’était fait au détriment d’une attention soutenue pour la gestion de la qualité27. Des mesures ont été prises. Toyota a ralenti la sortie de certains véhicules, la direction a décidé de prendre plus de temps pour la conception et elle a retardé d’un an (comparativement au marché japonais) la sortie de la nouvelle génération de Corollas pour le marché américain pour permettre aux travailleurs de ce pays de maîtriser la construction de ce véhicule.

En même temps, l’entreprise poursuit également sa politique de réduction du gaspillage. Par exemple, au début de l’année 2006, les travailleurs de la fonderie de Toyota à Troy au Missouri ont eu comme objectif de réduire de moitié, en deux ans, le coût de production des moteurs V6 destinés aux berlines Camry. Pour les aider, 300 ingénieurs au Japon travaillent à une nouvelle technologie destinée à verser de l’aluminium fondu dans des moules pour fabriquer des pièces du moteur. L’atteinte de cet objectif représenterait une économie de 1 000 $ par véhicule28.

L’entreprise ne prend vraiment rien pour acquis. Déjà en 1990, Iwao Isomaru, directeur du personnel, soulignait : « nos succès sont une bonne raison de changer des choses29. » Quinze ans plus tard, Watanabe, nouveau président, tient un discours similaire : « Quand une entreprise se réjouit de sa croissance, les problèmes tendent à demeurer latents ou invisibles. Nous voulons saisir toutes les problématiques et clarifier les lacunes afin de nous renforcer30. »

Toyota peut compter sur des ressources financières appréciables pour mener à bien sa stratégie car dans le capitalisme japonais, Toyota occupe une position singulière. Au Japon, la plupart des grands groupes industriels ont une banque de référence qui est actionnaire minoritaire et dont les avis comptent beaucoup dans les grandes décisions stratégiques. Sakura reste la banque de référence de Toyota, et aussi le premier actionnaire, mais la situation financière de l’entreprise limite l’influence de l’institution financière. En effet, sous les règnes de Eiji Toyoda et de Shoichiro Toyoda entre les années 1960 et 1990, Toyota a eu pour obsession d’accumuler des réserves. Cette stratégie financière conservatrice laisse un bilan très sain. Une solidité financière qui peut expliquer pourquoi Toyota accepte de perdre de l’argent à la vente de chacune de ses voitures hybrides afin de sécuriser rapidement la dominance de ce futur segment de marché. L’observation des tableaux 1 et 2 permet de comparer la situation financière de Toyota à quelques-uns de ses concurrents.

Tableau 1 – Revenus et bénéfices de Toyota (million de yen)

(année financière se terminant le 31 mars)

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Revenu – auto

11 271 273

11 930 152

13 858 017

14 788 940

15 963 100

17 098 415

Revenu – autres

311 957

563 270

424 801

398 351

443 569

511 686

Total

12 879 561

13 424 423

15 106 297

16 054 290

17 294 760

18 551 526

Bénéfice net

406 798

471 295

615 824

944 671

1 162 098

1 171 260

Nombre de véhicules produits

5 002 731

5 275 213

5 404 216

5 982 966

6 513 791

7 231 976

Tableau 2 – Revenus et bénéfices des principaux constructeurs automobiles

(en millions US$)31

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

GM – revenus

174 694

180 557

175 353

184 214

182 005

190 812

192 604

GM – bénéfices

5 576

4 452

601

1 736

2 862

2 805

(10 567)

Ford – revenus

162 558

170 064

162 652

162 256

164 331

171 646

177 089

Ford – bénéfices

7 237

5 410

(5 453)

(980)

495

3 487

2 024

Daimler Chrysler – revenus

151 035

152 446

136 072

156 838

171 870

192 320

177 365

Daimler Chrysler – bénéfices

5 141

2 314

(589)

5 114

(527)

3 385

3 376

Au milieu des années 1990, Hiroshi Okuda lance une importante stratégie de diversification. Toyota devait réaliser 10 % de son chiffre d’affaires hors du secteur de l’automobile pour les premières années du 21ème siècle. Le président de l’entreprise expliquait ainsi sa stratégie : « Aucun métier ne reste infiniment prospère et l’automobile ne fera pas exception à cette règle. Toyota doit être prêt à s’appuyer sur d’autres activités pour assurer son avenir. Un bon modèle entrepreneurial doit être valable pour quarante ans. » Toyota s’est offerte des participations dans le secteur des services financiers, de la construction résidentielle, des télécommunications et de la construction de bateau de plaisance. Elle a formé une association avec Mitsubishi pour développer conjointement une division pour le secteur de la santé. Cette orientation était naturelle puisque Toyota gère déjà un hôpital à Toyota City. Des analystes jugent qu’une grande part de cette diversification est destinée à servir la voiture de demain car le constructeur investit dans le multimédia intégré à l’automobile ou les infrastructures de transport intelligentes. Un spécialiste de l’industrie explique :

Toyota a une vision du futur dans laquelle les bénéfices ne se feront plus sur la boîte mais sur les composants et les services qui vont autour. Un peu comme dans l’informatique aujourd’hui, les vrais gagnants sont Intel et Microsoft. Le groupe veut monter dans la chaîne de valeur ajoutée et n’a pas l’intention de devenir le simple visseur d’écrous.

Parallèlement, Okuda a été le même président qui souhaitait que Toyota produise six millions de véhicules quelques années après l’an 2000. En 1997, Toyota produisait 4,9 millions de voitures.

À moyen terme, la principale faiblesse de Toyota résidera peut-être dans sa base de consommateurs. Sur le marché américain, la moyenne d’âge des acheteurs de voitures Toyota est 45 ans, soit le chiffre le plus élevé pour un constructeur japonais. La direction de l’entreprise semble consciente de cette réalité et elle investit des sommes importantes en recherche et développement (R&D), soit 4 % de son chiffre d’affaires, et cela afin de concevoir des véhicules répondant mieux aux attentes des consommateurs moins âgés. En 2004, le budget de R&D était de 680 milliards de yens et à son arrivée, Watanabe l’a augmenté de 86,8 milliards supplémentaires. Ces efforts de R&D permettront peut-être de réaliser le rêve du nouveau président de l’entreprise : fabriquer une voiture capable de parcourir la distance New York-San Francisco avec un seul plein32.

L’histoire de Toyota

La vidéo officielle du TPS

L’historique du Toyota Production System

Taichi Ohno et le TPS

Source

1 – D. Barroux (2000) – Les Toyoda

2 – N. Barre (1996) – De Toyoda à Toyota, une affaire de famille

3 – E. Daito (1950) – Automation and the Organization of Production in the Japanese Automobile Industry: Nissan and Toyota in the 1950s

4 – K. Shimizu (1999) – Le toyotisme

5 – K. Shimizu (1999) – Maverick at the Age of Mega-Fusion and Mega-Merger ?

6 – Toyota (1988) – A History of the First 50 Years

7 – P.S. Adler, B. Goldoftas, et D.I. Levine (1999) – Flexibility Versu Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System

8 – B. Abescat (2006) – Toyota : La route d’un géant

9 – The economist (2005) – Special Report: The Car Company in Front – Toyota

10 – P. Y. Bocquet (2006) – Comment Toyota diffuse ses méthodes de formation »

11 – G. Senges (1996) – Le constructeur japonais Toyota accélère sa politique de globalisation mondiale

12 – Toyota Motor Corporation (2004) – Financial Summary

13 – E.C. Glauser (2005) – The Toyota Phenomenon

14 – The Nikkei Weekly (2005) – New Toyota Chief Looks to “Dream Car”

15 – S. Lauer (1999) – Pour accélérer son internationalisation, Toyota se fait coter à Londres et à New York

16 – P. Chabert (1997) – GM et Toyota : la course dos à dos

17 – F. Lacombe (2004) – L’Europe, prochaine étape de l’irrésistible ascension de Toyota

18 – D. Fainsilber (2003) – Toyota cherche à exporter son modèle

19 – Toyota Motors Company (1988) – A History of the First 50 Years

20 – T. Ohno (1988) – Toyota Production System Beyond Large-Scale Production

21 – M. Udagawa (1993) – Quality control activities in the Japanese automobile industry : Nissan and Toyota

22 – M. Freyssenet et K. Shimizu (1997) – Toyota abandonne-t-il le toyotisme

23 – N. Shirouzu (2007) « Toyota Under Pressure to Boost Output

24 – La presse (2007) – Jusqu’à cinq nouvelles usines en Amérique du Nord

25 – I. Rowley (2007) – Even Toyota Isn’t Perfect

26 – La presse (2007) – Toyota rappelle 544 000 véhicules

27 – The Nikkei Weekly (2006) – Toyota Chief Admits Rapid Growth Led to Poorer Quality

28 -La presse (2006) – Toyota stupéfie la concurrence

29 – A. Taylor (1990) – Why Toyota Keeps Getting Better and Better and Better

30 – The Nikkei Weekly (2005) – New Toyota Chief Looks to “Dream Car”

31 – E. Levy, et S. Ferazani (2005) – Industry Surveys: Autos & Auto Parts

32 – Les echos (2005) – Katsuaki Watanabe

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