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Le mouvement des Relations Humaines est né des travaux d’Elton Mayo (1880 – 1949). Sans rejeter les théories du taylorisme, il entreprit des travaux à l’usine de la Western Electric de Hawthorne près de Chicago de 1927 à 1932.

Introduction

Elton Mayo (1880 – 1949), un australien professeur de philosophie à Harvard, et son équipe de psychologues complète les travaux de Taylor selon lesquels les conditions de travail (matérielles, techniques…) influencent la productivité : salaires acceptables, environnement agréable, horaires bien étudiés, sécurité au poste, sécurité de l’emploi… De ses expérimentations, il déduit l’importance du climat psychologique sur le comportement des travailleurs.

Il est à l’origine du courant « humaniste » opposé au courant directif du Taylorisme.

Les expériences à Hawthorne

L’usine de Hawthorne, comprenant près de 46 000 salariés, produit des circuits électroniques pour les appareils radio. L’assemblage est effectué par une main d’œuvre en majorité féminine. Ces agents de production sont installés dans de grandes salles impersonnelles, avec des rangées de tables ordonnées.

Le travail est minutieux, monotone et très répétitif.

L’idée d’E. Mayo est de savoir :

« Quelles sont les conditions de travail qui pourraient augmenter la rentabilité ? »

Le Premier essai

La première idée fut de constituer un groupe test qu’il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. On fit varier les conditions d’éclairages et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence.

Il apparut que l’amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement, la productivité du groupe témoin également.

Suite de l’étude

Souhaitant aller plus loin, il décida d’effectuer plusieurs essais en changeant divers paramètres des conditions de travail : réduction des horaires, temps de repos, primes… Il constate alors que, quel que soit le changement et quel que soit le sens du changement (augmenter ou réduire les heures…), la productivité augmente.

Les conclusions

Pour comprendre ces phénomènes « anormaux », E. Mayo et son équipe décidèrent de mener des entretiens avec le personnel. Ils conclurent les éléments suivants :

  • Le fait d’être l’objet d’une attention particulière de la part de l’expérimentateur et le fait d’avoir été choisi comme sujet de l’expérience peut contribuer à donner une meilleure estime de soi. Autrement dit, il revient à la hiérarchie de s’occuper du personnel et de le prendre en considération.
  • Le fait d’avoir pu faire part d’initiatives et de s’être sentis solidaire d’un groupe a eu un effet bénéfique sur la productivité des employés, bien supérieur aux seuls effets des conditions matérielles du travail. On met ici en avant le fait que les personnes ont un besoin naturel d’appartenance.

E. Mayo découvre les phénomènes d’affectivité et d’émotions dans la qualité du travail. Les conclusions sont en contradiction avec les conclusions de Taylor. « Le désir d’être bien avec ses collègues de travail l’emporte facilement sur le simple intérêt individuel et la logique de raisonnements sur lesquels tant de faux principes de direction se sont fondées. » Ils s’opposent au fait que Taylor voit la motivation matérielle et l’intérêt personnel. Rappelons que pour Taylor, la personne est une donnée technique de production. Par exemple, lorsqu’il introduit l’analyse des gestes, ce travail ne retient et mesure que les gestes « utiles » pour calculer le standard. L’analyse n’intègre pas qu’une personne est un être plus global et plus complexe.

La suite

Cette étude fut le début d’une vague importante de recherche sur les relations au travail, le management et la productivité. Ces 2 piliers de la vision managériale, le rationnel et l’affectif, sont à l’origine de l’ensemble des théories et des avancées sur les modes de management.

Pour autant, l’origine et la véracité des données de cette étude sont largement remises en cause. Les économistes John A. List et Steven Levitt ont réussi à retrouver les données originales d’Elton Mayo pour l’expérience sur l’éclairage et montrent qu’il n’y a pas d’évidence statistique dans les résultats. Ils soulignent ainsi que « la leçon la plus importante à tirer de l’expérience d’Hawthorne est la puissance d’une bonne histoire. »

Source

J. List, S. Levitt (2011) – Was there really a Hawthorne effect at the Hawthorne plant ? An analysis of the original illumination experiments.

A. Laramée (1988) – Communication dans les organisations

S. R. G. Jones (1992) – Was there a Hawthorne effect ?

R. H. Franke, J. D. Kaul (1978) – The Hawthorne experiments : firt statistical interpretation.

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