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Le PDCA (Plan, Do, Check, Act) est un outil de base de l’amélioration continue. Plus qu’un outil, c’est une philosophie.

Introduction

A contrario de la vision du modèle Fordiste visant à produire au maximum de la capacité (« vous pouvez avoir une voiture de n’importe quelle couleur pourvu qu’elle soit noire ! »), Shewart mis en avant 2 notions :

  • La première : la prise en compte de la notion de satisfaction client.
  • La seconde : la prise en compte que la conception est un processus cyclique sans fin.

Introduction

A contrario de la vision du modèle Fordiste visant à produire au maximum de la capacité (« vous pouvez avoir une voiture de n’importe quelle couleur pourvu qu’elle soit noire ! »), Shewart mis en avant 2 notions :

  • La première : la prise en compte de la notion de satisfaction client.
  • La seconde : la prise en compte que la conception est un processus cyclique sans fin.

Ainsi, il développa en 1931 une première « roue » en 4 étapes2 :

  1. Planifier : mettre au point un plan de changement, recueillir les données de référence, éduquer et communiquer.
  2. Faire : Tester le changement, recueillir les données du processus qu’on est en train de modifier.
  3. Etudier : comparer avec les données de référence et analyser les résultats.
  4. Agir : résumer et communiquer, refaire un cycle si le changement n’est pas satisfaisant, suivre le changement dans la durée, envisager la mise en œuvre du changement dans l’ensemble du système.

 

C’est W. E. Deming qui déploya la méthode. S’appuyant sur les travaux de Shewart, il développa la roue de « Deming », aussi appelé roue PDCA, en 4 étapes : Plan, Do, Check et Act. En 1938, Deming présenta le cycle PDCA aux entreprises américaines sans la présence du Top Management. La méthode n’eut aucun écho ni adhésion.

Ce sera en juillet 1950 qu’il rencontra l’adhésion au Japon3. Envoyé en 1947 à Tokyo par l’état-major des forces alliées, il eut l’occasion de rencontrer les cadres proches du Keidanren (patronat japonais) qui l’invitèrent à donner des cours et des conférences sur le sujet. Il convainc ainsi les entreprises de l’intérêt de mettre en place le PDCA. Il tient ainsi ce discours :

« Aujourd’hui, les produits que vous fabriquez sont considérés comme de la camelote. Si vous écoutez et si vous faites ce que je vous dis, dans 5 ans on vous opposera des barrières douanières, et le niveau de vie au Japon finira par égaler celui des pays les plus prospères ».

Cela va marquer une rupture dans le mode de pensée des entreprises et la mise en place du PDCA démarre. Cette façon de voir le processus cyclique est un véritable changement de paradigmes.

Une “variante” du PDCA :

Please Don’t Change Anything

 

A propos du PDCA :

« Des lors que les nouveaux standards sont en place et que les ouvriers s’y conforment dans l’exécution de leurs tâches, sans anomalie, le processus est maîtrisé. La prochaine étape consiste, en partant d’un nouvel état de choses, à améliorer les standards pour atteindre un niveau plus élevé. » – Masaaki IMAI

 

A propos du SDCA :

« Lorsque les choses vont mal au Gemba, qu’on y enregistre des rejets de production ou une insatisfaction du client, c’est à l’encadrement de rechercher les causes premières, prendre des mesures pour remédier à la situation et en fin de compte, changer la procédure de travail pour éviter la réapparition du même problème. » – Masaaki IMAI

Le principe

Dans la philosophie de DEMING, comprendre les sources et les effets des variations, la connaissance et la psychologie sont les concepts les plus importants4 qu’il rassemble sous la phrase « créer de la constance dans l’amélioration »5.

Dans son principe, les 4 étapes représentent6 :

  • Plan : Etablir les objectifs et le processus nécessaire pour délivrer les résultats en fonction des attentes. Quelle transformation avons-nous besoin ? Avons-nous les données pour prendre une décision ?
  • Do : Implémenter le process. S’il y a un doute sur les effets, commencer à une échelle plus petite.
  • Check : Mesurer et évaluer le nouveau process vis-à-vis des objectifs et reporter les résultats
  • Act : Faite le point sur toutes les étapes et modifier le process pour l’améliorer avant sa prochaine implémentation. Appliquer les actions nécessaires. 

Détail des étapes du PDCA

Au delà d’une démarche générique, le PDCA est utilisé pour concevoir un nouveau produit, améliorer un produit existant, implémenter le changement (PDCA de gestion de projet) ou résoudre un problème (PDCA de résolution de problème).

Etape 1 : Plan

Résolution de problème

Pilotage de projet

1. Qualifier le problème* : formalisation via le QQOQCC et mesurer la situation actuelle avec des indicateurs.

2. Mettre en place les actions conservatoires : implémenter des solutions temporaires (contrôle 100%…) pour continuer à produire tout en garantissant la qualité client.

3. Mettre en place le projet : Définir l’équipe pluridisciplinaire, la former et mettre en place les indicateurs clés permettant de mesurer les résultats obtenus.

4. Rechercher les causes racines et les hiérarchiser : Ishikawa et 5 pourquoi pour lister toutes les causes possibles, puis FTA… pour identifier la réelle cause.

5. Définir les solutions à apporter pour solutionner le problème. Utiliser les méthodes d’analyse pour choisir la ou les meilleures solutions (Pugh, Analyse des Décisions, AHP, Analyse par paire).

6. Définir les actions à réaliser pour mettre en application la solution retenue.

1. Définir les objectifs du projet**

2. Décrire le contexte et la situation de départ du projet.

3. Recueillir les attentes des clients et les hiérarchiser. On pourra utiliser la classification de Kano par exemple.

4. Construire le plan d’actions en fonction des attentes et des ressources disponibles.

5. Définir l’équipe de projet et le planning.

6. Mettre en place les indicateurs de suivi et de validation du projet.

*un problème bien posé est déjà à moitié résolu” – A. Einstein.

**Il est toujours préférable de découper un “gros” projet en plusieurs sous-projets. Plus facilement “manageable“, ils vont permettre de générer plus progressivement de la rentabilité et d’améliorer petit à petit la trésorerie.

Cette stratégie permet de limiter également les échecs des projets qui n’en finissent pas et de garder une meilleur dynamique d’améliorations.

Etape 2 : Do

Résolution de problème

Pilotage de projet

1. Mettre en œuvre la solution retenue.

2. Informer et former le personnel à la solution et aux standards provisoires.

3. Appliquer la solution pendant une période significative.

1. Réaliser le plan d’actions définis précédemment.

2. Effectuer un suivi régulier du projet pour valider l’avancement des actions.

A ce stade, il est possible d’effectuer des aller/retour pour identifier la bonne solution. On schématise ce phénomène par le fait que la phase DO peut se constituer d’une multitude de petit PDCA.

Source : Y. Kondo (1995)  – Company wide Quality Control

Etape 3 : Check

Résolution de problème

Pilotage de projet

1. Mesurer les résultats des solutions sur et vérifier le “Gap“.

2. Comparer les résultats à la situation initiale  (test d’hypothèses).

3. Analyser les effets potentiels sur les processus amonts et avals et les effets sur les projets futurs déjà planifiés.

1. Mesurer les résultats vis à vis des indicateurs de départ.

2. Améliorer les solutions pour combler l’écart entre les objectifs et la situation ou car de nouvelles opportunités sont apparues.

3. Effectuer une revue de projet pour faire le bilan vis à vis des objectifs initiaux.

Etape 4 : Act

Cette étape doit permettre de pérenniser les actions :

  • Pour une résolution de problèmes : celui-ci ne doit plus réapparaître
  • Pour une gestion de projet : Clôturer le projet en effectuant un retour d’expériences

Résolution de problème

Pilotage de projet

1. Formaliser les solutions et mettre en place si possible des solutions pour éviter la récurrence : Poka Yoké, leçon en 1 point, standardisation

2. Former le personnel aux nouveaux standards.

3. Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions.

4. Standardiser l’amélioration sur d’autres produits ou process similaires (Yokoten).

1. Déployer la solution en passant de la “proto” à la phase de réalisation réelle et concrète : industrialisation, présérie…

2. Prendre le temps de prendre du recul vis à vis du projet pour améliorer le processus.

3. Faire le point sur les autres développements possible à effectuer à la suite de celui-ci (Yokoten).

Du PDCA au SDCA

La maîtrise de l’amélioration conduit à une succession de cycle SDCA / PDCA. Quand une bonne solution a été trouvée, il convient d’en faire une « norme » afin de stabiliser le processus, réduire la variabilité et de respecter les spécifications attendues.

Les 4 étapes du SDCA 7 :

  1. Standardize : analyser le processus à standardiser, définir le standard et le formaliser
  2. Do : informer, préparer et former, et faire appliquer le standard
  3. Check : mesurer les résultats, analyser et corriger les écarts
  4. Act : prévenir les récurrences, finaliser le standard, déployer les standards

Généralement, le SDCA s’utilise dans les conditions suivantes :

  • La chasse aux Muda montre des différences de mode opératoires entre des équipements identiques ou des équipes travaillant sur les mêmes équipements.
  • Il y a une forte variabilité de performance entre les équipes.
  • Il y a de plus en plus d’intérimaires ou de nouvelles personnes dans les équipes.
  • Les bons résultats sont obtenus toujours par les mêmes personnes.
  • Des petites anomalies sont fréquentes et inexpliquées.

Les points d’attention

La pérennisation du progrès

Le cycle PDCA est un concept d’amélioration continue intégré dans la culture de l’entreprise. L’aspect le plus important du PDCA est lié à la phase Act, qui consiste à intégrer les solutions et les pérenniser dans le temps. On représente ce phénomène par le schéma suivant où l’on met une « cale » sous la roue pour éviter de revenir à la situation initiale.

Ne pas mettre de “cale” revient à subir le châtiment de Sisyphe8. Condamné par les dieux, il dû, considérant qu’il n’y pas de châtiment plus terrible que le travail inutile et vain, passer sa vie à faire rouler un rocher en haut d’une colline, rocher qui redescendait à chaque fois avant de parvenir au sommet.

Le mythe de Sisyphe

L’harmonie de la démarche

La roue de Deming représente avec harmonie et équilibre les 4 étapes. Trop souvent, par peur d’être inactif, en retard ou encore par souci d’aller plus vite que la concurrence, on est pousser à passer trop rapidement à l’action tout en oubliant les étapes de préparation ou de finalisation des actions. Ce phénomène se schématise comme ci-dessous.

 Source : F. Massot (1999) – La dynamique PDCA dans une entreprise

Source

1 – D. Sloan (1998) – From the new management equation

2 – W. A. Shewhart (1931) – Economic Control of Quality of Manufactured Product

3 – G. Chevalier (2013) – La qualité publique durable : du « bien faire » au « mieux vivre »

4 – J. R. Evans, W. M. Lindsay (2002) – The Management and Control of Quality

5 – M. Röthlin (2010) – Management in enterprise resource planning systems

6 – W. E. Deming (2000) – Out of crisis

7 – J.F. Zobrist (2007) – La belle histoire de Favi : l’entreprise qui croit que l’homme est bon

8 – A. Camus (1942) – Le mythe de Sisyphe

J. G. Ahanda, G. Teneau (2009) – Guide commenté des normes et référentiels

M. F. Stankard (2002) – Management system and organizational performance

K. Bose Tapan (2011) – Total Quality Management

A. Chardonnet, D. Thibaudon (2003) – Le guide du PDCA de Deming

M. IMAI (2007) – Gemba Kaizen, l’art de manager avec bon sens

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