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Un système de suggestion, « Kaizen Teian » (littéralement “proposition d’améliorations”), est un outil de communication permettant de structurer la remontée d’idées d’améliorations.

Introduction

Shigeo Shingo indiquait que le système de production comptait pour 15 % du  TPS, le Kanban pour 5 % et l’élimination des Muda pour 80%1. Dans ce contexte, l’entreprise doit alors se concentrer sur cette dernière tâche. Dans cette perspective, en 1951, Eiji Toyoda introduit le Toyota Creative Ideas and Suggestion System (TCISS) afin de soutenir le programme d’amélioration. Une idée qu’il a repris de Ford suite à une visite en 1950. Le slogan de cette démarche était alors “Good Thinking, Good Products“.

La bannière originale de promotion de la démarche

A sa première année d’application, près de 800 idées ont été faites alors que l’entreprise compte plus de 6000 employés2. L’importance accordée à ce système, emmena Toyota à construire un indicateur de performance sur le nombre de suggestions formulées par le nombre total d’employés. En 1976, ce ratio était de 10,3 suggestions par employé puis de 18,7 en 1980. Ce ratio a ensuite chuté au cours des années 1990 car la direction de l’entreprise chercha à privilégier la qualité plutôt que la quantité des suggestions. Le critère qualité était le fait que la suggestion devait être applicable dans l’immédiat. En 2003, on dénombrait en moyenne 11 suggestions par employé.

Cette recherche constante des gaspillages est une obsession qui a conduit la direction de l’entreprise jusqu’à réduire le chauffage dans le dortoir des employés lors des heures de travail et à indiquer le coût d’une copie sur les photocopieurs afin de décourager la sur-utilisation4. Cette pratique a dépassé les aspects de la production pour traiter des problèmes dans tous les services : ressources humaines,…5.

Plus d’un outil communication des idées du bas vers le haut, c’est un outil de management pour mettre en place une culture d’entreprise créative, innovante et dynamique en se reposant sur les idées des salariés eux-mêmes. Il développe l’implication du personnel et favorise la dynamique de progrès de l’entreprise. Il repose sur un constat :

80% des idées émanent des gens de terrain et non pas des managers

Mettre en place un tel système, va permettre :

A l’entreprise de :

Mesurer le degré d’implication du personnel en observant le nombre d’idées émises.

Identifier les problèmes par les hommes de terrain.

Capitaliser, valoriser et reconnaître les meilleures idées.

Créer une dynamique de progrès.

Augmenter le “Soikufu” des employés.

Aux équipes de :

Apporter sa contribution à la performance de l’entreprise.

Etre valorisé et reconnu.

Améliorer son environnement de travail.

Les outils du système de suggestions

La fiche de suggestion

Au plus proche du terrain, les opérationnels doivent avoir accès aux fiches de suggestions. Sur ces fiches, on va “sauvegarder” une idée et suivre le devenir de celle-ci. Une suggestion est une proposition concrète d’amélioration du processus, du produit ou de l’organisation dans les domaines Qualité, Coût, Délais, Sécurité, Motivation.

Dès lors qu’une personne a une idée (suite à un problème, ou lors du travail…), il prend une fiche de suggestion et la complète au stylo à bille (pour améliorer la lisibilité et garder l’écriture intacte au moment de la lecture) :

  1. Il décris le problème.
  2. Il propose une solution claire et précise.
  3. Il indique la date et mon nom.
  4. Il indique les bénéfices attendus par la suggestion.
  5. Il donne les éléments pour pouvoir parvenir à la solution.
  6. Il mets la fiche sur le panneau de suggestion à l’endroit prévu à cet effet.
  7. Et une partie de la fiche est dédiée aux différentes suites à donner à la suggestion.

La partie basse de la fiche de suggestion sera complétée lors des réunions d’animation du système.

Une suggestion n’est pas une opinion, un désir, une réclamation ou un état d’âme. Une suggestion est une amélioration d’un standard, d’un processus de travail ou de son environnement quotidien.

Le panneau de suggestions

Dans une logique d’animation et de management visuel, il faut utiliser un support visuel pour animer le système de suggestions. Par zone dédiée (un atelier ou un ensemble de bureau), le panneau permet de gérer, de suivre et de manager le système de suggestions. Le panneau se compose de 6 zones :

  • Une zone de fiches de suggestions vierges.
  • Une zone de suggestion nouvelle.
  • Une zone de suggestion retenue et en cours de traitement.
  • Une zone de suggestion retenue et déjà réalisée.
  • Une zone de suggestion non retenue.
  • Un graphique indiquant le nombre de suggestions émises, retenues, non retenues et réalisées.

On peut prévoir un emplacement pour « la suggestion du mois ». Moyen de valorisation et de reconnaissance, c’est l’opportunité pour tous d’être reconnus pour la qualité de son implication dans la vie de l’entreprise.

La réunion de traitement des suggestions

Chaque semaine, l’animateur du système de suggestions de la zone organise une réunion de traitement des suggestions. D’une durée de 10 à 15 minutes, cette réunion, en présence des équipes concernées, a lieu sur le terrain devant le panneau de suggestions pour faire un point sur l’ensemble des suggestions.

Etape 1 : point sur les nouvelles suggestions

L’animateur prend les nouvelles suggestions, les lit à l’ensemble du groupe puis pose la question :

« Est-ce que tout le monde est d’accord ? »

Dans une logique de partage et de consensus, il est expressément recommandé de ne pas décider tout seul de la suite à donner aux suggestions. C’est le groupe qui prend connaissance de l’idée et décide si celle-ci est retenue ou non.

Les critères pour retenir ou non une suggestion sont de 2 types :

  • Economique : on utilisera la matrice Gain / Coût pour analyser la rentabilité de l’idée.
  • Motivation : le système de suggestions est un outil de motivation. A ce titre, il ne faut pas écarter une suggestion jugée trop simple et les suggestions non retenues doivent être des exceptions. L’enjeu est de montrer que les opérationnels sont écoutés et qu’ils ont des degrés de liberté dans leur travail.

2 cas vont se présenter :

  • La suggestion n’est pas retenue : une suggestion non retenue est intéressante car elle permet de communiquer et d’engager la discussion sur une situation avec l’équipe. C’est l’équipe qui doit expliquer à l’émetteur pourquoi sa suggestion n’est pas retenue ! Par la suite, elle sera stockée sur le tableau et notifiée sur l’indicateur comme émise et non retenue.
  • La suggestion est retenue : L’animateur la valide en notant dessus son nom, la date de validation et indique que la fiche de suggestion a passé l’étape Plan du PDCA. Le groupe décide qui réalisera la suggestion, la date prévue de réalisation et note cela dans le « Do ». Ce sera cette même personne qui par la suite indiquera le jour exact de la réalisation de la suggestion.

Il est conseillé de ne pas passer trop de temps à discuter de la solution d’une suggestion :

  • Demander à reformuler le problème ou la solution pour que tout le monde puisse bien comprendre et le cas échéant aller voir directement sur le poste.
  • Si le problème est trop large ou trop complexe, demander à l’émetteur de scinder sa suggestion en plusieurs propositions ou simplement remonter cette idée aux services concernés (qualité…) qui mettra en place un projet.

Etape 2 : point sur les fiches de suggestions retenues et en cours de traitement

L’animateur prend connaissance de l’ensemble des fiches de suggestions et partage avec le groupe l’avancement :

  • Si, la suggestion n’a pas été réalisée, l’enjeu est de valider que les délais seront tenus et de valider le fait qu’il n’y a pas de difficulté pour sa mise en œuvre. Un système de suggestion ayant comme mission d’augmenter la dynamique de progrès, un délai de 3 mois dans la réalisation doit être exceptionnel. Il est préférable de donner des délais inférieurs à la semaine.
  • Si la suggestion a été mise en place, le réalisateur a dû noter le jour de sa réalisation et indiquer sur la fiche que celle-ci a été faite. Le groupe prend connaissance de l’idée mise en place et valide le fait qu’elle est conforme à l’attente. Dès lors, l’animateur valide l’étape Check du PDCA. Le groupe décide qui communiquera sur la suggestion et note le nom dans le « Act ». La personne qui communiquera notera la date à laquelle la suggestion a été communiquée.
  • Si la suggestion a déjà été validée et checké, le groupe valide le fait que l’information est bien passée auprès de l’ensemble des équipes concernées par ce changement.
  • Enfin, si la suggestion est checké et communiquée, on peut passer la fiche de suggestion dans les suggestions réalisées.

Les sociétés les plus avancées dans la mise en place des systèmes de suggestions, demande à ce que chaque personne génère plus de 25 suggestions par an avec un taux de 90% de réalisées.

Etape 3 : mettre à jour l’indicateur

L’animateur fait le point sur l’ensemble des suggestions et met à jour directement sur le tableau au stylo l’avancée de l’indicateur de suivi. Cet indicateur comprend par semaine :

  • Nombre de suggestions émises
  • Nombre de suggestions non retenues
  • Nombre de suggestions réalisées

Ces éléments permettent de calculer les indicateurs les plus courants dans le système de suggestions :

  • Indicateur de suggestion = Nb de suggestions émises sur 12 mois / Nb de personnes sur le site
  • Taux de réalisation = Nb de suggestions réalisées / Nb de suggestions acceptées sur 12 mois
  • % de participation = Nb d’émetteurs / Effectif total *100
  • Auto-réalisation = Nb de suggestions émises / Nb total de suggestion réalisées par l’émetteur

On peut rajouter sur le graphique des éléments liés aux objectifs des suggestions (délai des réalisations, gains associés, nombre par personnes…) pour compléter et suivre au plus près les évolutions de la dynamique de l’équipe.

Etape 4 : réapprovisionner le tableau

A chaque fin de réunion, l’animateur fait le point sur l’approvisionnement en feuille de suggestions et réapprovisionne si nécessaire.

Il est conseillé de mettre en place un Kanban de réapprovisionnement des feuilles de suggestions. En gardant un stock de sécurité de quelques dizaines de feuilles, il suffit dès lors de faire fonctionner ce stock à l’aide d’un Kanban classique.

La reconnaissance

La reconnaissance est une clé de la réussite du système de suggestions et fait partie du système de management. Il est largement recommandé de ne pas reconnaître que les idées financièrement intéressantes mais de s’atteler à des idées ayant des impacts sur la sécurité et les conditions de travail.

La reconnaissance « rémunérée » des suggestions fait souvent débat. Toutefois, il est à noter que sur le principe, cela fait croire qu’émettre des idées et que participer à la performance de l’entreprise ne fait pas partie du travail, or, ce n’est pas le message voulu au travers de la mise en place d’un tel système. A l’origine, ce système était dans une logique de faire son travail de manière consciencieuse.

Le Monozukuri

Traduit littéralement par “fabriquer (Zukuri) un bien (Mono)“, ce terme dans la culture Japonaise va plus loin que le savoir-faire du personnel à réaliser sa tâche. Il s’agit de le faire de manière consciencieuse. Pour le travailleur Japonais, être consciencieux est une philosophie de travail basée sur le respect du produit et des moyens, et sur le fait d’être concentrer sur le flux de valeur ajouté et donc de ne pas générer de gaspillages.

Aujourd’hui, les suggestions n’ont plus aucune incidence sur la rémunération sauf qu’elles sont prises en compte lorsque vient le moment d’accorder des promotions, un individu ayant fait des suggestions démontrant ainsi son attachement au succès de l’entreprise3.

Il est préférable de valoriser cette dynamique par de l’appréciation, des symboles (invitation au comité de direction…), matériels (cadeau pour noël…)…

Quelques conseils

  • Les participants (animateurs, opérationnels…) sont formés aux systèmes de suggestions.
  • La réunion suggestion est standardisée dans l’agenda des réunions de services.
  • S’assurer de la réactivité dans la mise en œuvre des idées.
  • Du temps est accordé pour mettre en œuvre les suggestions.
  • Le management soutient le système. Leur présence ponctuelle à la réunion est essentielle.
  • Un système de reconnaissance dans l’implication au système de suggestions peut être mis en œuvre par le management.

La mise en place d’un système de suggestion

Plan

Do

Check

Act

1 – Identifier les objectif du système

2 – Déterminer le plan d’action et les indicateurs du projet

3 – Choisir un périmètre “volontaire” pour le projet

4 – Réaliser le plan d’actions :

  • Préparer les différents supports
  • Identifier l’animateur
  • Former le personnel

5 – Mesurer les résultats

6 – Améliorer les actions

7 – Prendre une décision sur le GO/NO GO

8 – Standardiser le système

9 – Consolider les gains obtenus et l’intérêt du système

10 – Valoriser les équipes

11 – Déployer sur d’autres secteurs

Les suggestions transversales 

Normalement, les suggestions doivent être réalisables soi-même, ou par une autre personne du service. Mais il y a des exceptions : les suggestions transversales. Ce sont des suggestions dont l’action résultante ne peut être réalisée par la personne émettrice de la suggestion et qui doit être réalisée par un autre service.

Les suggestions transversales ne concernent ni celles que l’on peut facilement discuter avec un autre service ni celles qui concernent les managers, mais les suggestions qui touchent des processus et des standards plus généraux. On retrouve par exemple, le fait que les outillages ne sont pas adaptés et qu’il faut reboucler avec les méthodes et les achats pour revoir le processus.

Lorsqu’une suggestion transversale est émise, il faut suivre un processus spécifique :

  1. La suggestion est identifiée comme une suggestion transversale.
  2. Elle est envoyée au service amélioration continue du site.
  3. Le service amélioration continue distribue au responsable du service associé.
  4. Le service impacté traite la suggestion.
  5. Le service réalise l’action et effectue le feed-back à la personne émettrice et au service amélioration continue pour communication aux équipes.

Introduction à la notion d’idées

Les barrières du management

Bien souvent, la première barrière au système de suggestion est le management et pour plusieurs raisons :

  • Les managers ne comprennent pas la portée de la créativité et des idées des salariés.
  • Ils sous-estiment la capacité de leurs collaborateurs à émettre des idées utiles.
  • Ils doutent de l’efficacité des actions destinées à promouvoir la production et la réalisation des idées dans l’entreprise.

« Vous n’imaginez pas la force énorme que les idées peuvent présenter,…, quand vous multipliez par le nombre de personnes dans une entreprise…. Avec cette force,…, vous pouvez être vraiment très différents par rapport à vos concurrents » – Didier LEROY, v-p Manufacturing TOYOTA France

« Les meilleures idées viennent des gens qui font la tâche 8 heures par jour ».6

Par exemple, une idée lumineuse d’un employé a pu procurer à la société Orange-Itinéris un avantage concurrentiel important en 1999 :

  1. Orange : les conseillers commerciaux doivent relancer les clients qui rompent leurs contrats et en découvrir les raisons.
  2. Principal motif invoqué : le coût, donc proposition d’une nouvelle offre tarifaire qui correspondent aux besoins du client.
  3. Très long, très fastidieux : ½ heure de calcul par contrat et 7 jours pour un client entreprise qui avait souscrit 100 contrats.
  4. Le conseiller devait interrompre l’accueil téléphonique et relancer le client une fois les nouvelles simulations de prix réalisées.
  5. Un des conseillers clientèle met alors au point, seul, un petit programme sur Excel pour simplifier la tâche.
  6. Peu ergonomique, il présente le projet à son directeur de centre.
  7. De là naît un programme de simulation des tarifs en direct. Le calcul prend alors 3 minutes.
  8. Gain de temps : 27 minutes de calcul par offre.
  9. 3 880 800 heures de gagner sur l’année, on vous laisse faire le calcul du gain en €. 

Expertise et grandes idées : une idée fausse

La créativité est un processus complexe qui est au cœur de nombreuses études. Toutefois, il est à retenir qu’elle n’est pas l’apanage des seuls « experts » d’un domaine. Ainsi, il est largement reconnu l’efficacité d’un regard neuf sur un processus.

Par exemple : Gutenberg sans expertise particulière, il a acquis progressivement des connaissances techniques sur divers domaines et par goût de la recherche et association, il a pu créer l’imprimerie.

Autrement dit, le système de suggestions est ouvert à toute personne de l’entreprise sans exception. Tous et toutes peuvent être à l’origine d’idées lumineuses via leur Soikufu (创意 工夫 – Pensée créative)7.

Source

1 – S. Shingo (1989) – A Study of the Toyota Production System

2 – E. Datyo (2000) – Automation  and the organization of production in the Japanese Automobile Industry : Nissan and Toyota in the 1950s

3 – J. Benders, M. Morita (2004) – Changes in Toyota Motors Operations Management

4 – B. Brember, C. Dawson, K. Kerwin, C. Palmeri, P. Magnusson (2003) – Can anything stop Toyota ?

5 – S. Regani, S. Dutta (2004) – Taiichi OHNO and the Toyota Production System

6 – I. Getz, A. Robinson (2007) – Vos idées changent tout

7 – Y. Monden (1983) – Toyota production system : Practical approach to production management

K. Shimizu (1994) – Kaizen et Gestion du travail chez Toyota Motor et Toyota Motor Kyushu : un problème dans la trajectoire de Toyota

M. Beaulieu et S. Landry (2006) – La Machine Toyota

Toyota (1988) – A History of the First 50 Years, Toyota Motors Company

M. Udagawa (1995) – The development of production management at the Toyota Motor Corporation

S.R. Olderding (1998) – Toyota on Competition and Quality Circles

K. Shimizu (1999) – Le Toyotisme

L. N. Neagoe, V. Marascu Klein 52009) – Employee suggestion system, the bottom-up approach for productivity improvement

 

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