6 Sigma est une méthodologie d’analyse statistique de données créée dans les années 1980 par Motorola. 6 Sigma est une suite d’outils statistiques utilisés pour réduire les variations de processus.
Introduction
Dès le lancement du projet 6 Sigma, la première étape consiste à définir et structurer la voix du client, la voix du client. Le VOC représente ce qui rend le produit ou le service bon du point de vue du client et correspond à l’analyse de ses besoins.
Etape 1 : Identifier le client
It is necessary to identify the customer (s). There are 3 types of customers
Il est nécessaire d’identifier le ou les clients. Il y a 3 types de clients1 :
- Client interne: actionnaires, sponsor du projet, gestion et processus en aval…
- Client intermédiaire: entreprises, distributeurs, détaillants, acheteurs, sous-traitants n+1…
- Client final: utilisateurs finaux.
La question “qui est le client?” est essentielle. Il ne faut pas négliger une catégorie de client. Par exemple, même si le client final est très satisfait du produit, mais que le détaillant ne souhaite pas le mettre sur ses tablettes, le produit n’atteindra jamais le client final.
Bien que Philips soit convaincu qu’une programmation simplifiée soit préférable pour son client-utilisateur, il est bloqué par la réticence des distributeurs dont les vendeurs connaissent très bien les anciens systèmes.2.
Etape 2: Recueillir les Critical To Quality
Ceci afin de recueillir les attentes des clients précédemment identifiés. En fonction du type de projet et de son étendue, cette étape se fera avec le support :
- Représentants du marketing et des ventes si la portée du projet dépasse l’entreprise (client intermédiaire ou final)
- Avec les méthodes, achats et autres services de support si le client est interne.
Les études montrent que le client est la source du plus grand nombre d’idées et non le vendeur, il conduit … 2 . De plus, l’intérêt de récolter la VOC n’est pas seulement d’améliorer les points négatifs, mais aussi de rechercher les attentes implicites, latentes ou non exprimées. 3 aussi appelé potentiel d’attente4.
Définition des Critical To Quality
Les Critical To Quality sont les attributes
d’un produit, d’un service ou d’un process pour atteindre la satisfaction du client. Par définition, un attribut se compose d’une fonctionnalité accompagnée d’un moyen de cette fonction. Exemple : lever une vitre de voiture est une fonction. Le moyen peut être une manette manuelle ou un moteur électrique. L’attribut est donc soit lever une vitre avec une manette manuelle, soit lever une vitre avec un moteur électrique.
Les typologies de besoin
Il existe 4 différents types d’attentes du client. Les besoins :
- exprimé :Un besoin exprimé est un besoin mis à la connaissance de tous de manière directe par le client. Le client exprime ce qu’il veut, ce qu’il attend.
- Implicite : Un besoin latent n’est jamais exprimé. Le client n’en a pas conscience. C’est ce qui explique la raison pour laquelle il n’est pas exprimé. L’identifier et le remplir va créer chez le client une grande satisfaction.
- Suscité :
Les besoins suscités sont les besoins non inhérents au client mais qui lui sont suscité par son entourage, un vendeur… En tant qu’industriel, les leviers d’actions sur ces besoins sont principalement la communication (permettant d’influencer son entourage) et la formation des vendeurs.
- Imposé : Répondre à des normes peut être un facteur stratégique important. Par exemple, avoir la norme NF pour vendre un casque de moto est un atout clair.
Notion de incrémental et d’itération
Itération
L’itération est subtile, le besoin n’est qu’implicite. Nous allons dessiner les contours de notre produit puis par itérations successives avec le client, nous développons le bon produit.
Incrémental
Globalement, le client connaît son besoin. Nous ferons ensuite différentes évolutions de nos produits / services.
Le recueil des informations
Les différentes méthodes
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Focus group** |
Entretien individuel ** |
conception empathique |
Observation à l’achat |
SAV et réclamation |
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Principe |
réunion avec 6 à 12 client |
Entretient avec 1 client |
Test avec le client |
Observation directement sur l lieu d’achat |
Analyse des lettres, email et réclamations… |
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Qualité de l’information |
0 |
+ |
+* |
– |
0 |
|
Simplicité |
0 |
– |
– |
+ |
+ |
|
Coût |
– |
+ |
– |
0 |
+ |
*Par exemple, les équipes de Toyota Industrial Vehicle (chariot élévateur …) n’ont pas hésité à se rendre en Norvège, afin d’analyser leurs clients, considérés par le climat difficile, en tant qu’utilisateur principal. Toyota a réussi à changer les câbles (existants sur la Yaris), qui ne résistaient pas au froid, et a été en mesure d’étendre la solution à toute sa gamme.
Focus-Group / Entretien individuel
**Le graphique ci-dessous compare l’efficacité du focus group et de l’entretien individuel. Il montre que 2 entretiens individuels sont légèrement plus efficaces qu’un groupe de discussion (51% contre 50%) et que 4 entretiens individuels sont plus efficaces que 2 groupes de discussion (72% contre 67%). Mais le coût relatif de 2 ou 4 entretiens individuels est inférieur à 1 ou 2 groupes de discussion de 6 à 8 personnes.7.
Evolution du pourcentage d’attentes collectées / nombre de personnes interrogées
Les résultats d’une étude montrent 8 que l’interview de 20 à 30 personnes du même segment permet d’identifier 80 à 90% des attentes totales.
Source : A. Griffin, J. R. Hauser (1993) – The voice of customer
Les difficultés du recueil
- Les clients veulent tous quelque chose de différent11
- Ils ne savent pas ce qu’ils veulent ou ce dont ils ont besoin12,13, 14,15
- Ils n’achètent pas toujours ce dont ils ont besoin
- Ils n’achètent pas toujours ce qu’ils veulent ou ce que les autres croient qu’ils veulent
- Ils attendent toujours plus
- Ils sont influencés16
Etape 3 : Trier les attentes clients : l’arbre des CTQ
Les attentes clients « brut » sont difficiles à traiter. Certaines sont trop précises et d’autres trop générales. Pour faciliter le traitement de ces données, il s’agit de les organiser sous forme de diagrammes d’affinités via la méthode KJ17,18.
- Soulignez en rouge les éléments implicites. Cela permettra de juger immédiatement du niveau de fiabilité de l’arbre.
- Utilisez le Verbatim directement pour éviter les interprétations et les jugements postérieurs
Etape 4 : Hiérarchiser les CTQ
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Les méthodes basiques |
Les methodes avancées |
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Ordre croissant ou décroissant |
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Notation basique (1 à 5, 1 à 9…) |
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Expression verbale (satisfaisant, médiocre…) |
Les difficultés de la hiérarchisation
- Le manque d’information19
- Trop de choses à comparer
- Des opinions divergentes dans le groupe
- Estimations impossibles
- Résultats arbitraire
La satisfaction client : avant tout une histoire de comportement
Aller voir et échanger directement avec le client
Travailler de manière intégrée avec le client
Valider les actions au fur et à mesure
Mettez-vous à la place du client et utilisez les produits
Prenez au sérieux tous les retours et les plaintes des clients
Source
1 – L. R. Guinta, R. N. Praizler (1993) – The quality function deployment book : the team approach to solving problems and satisfying customers through QFD
2 – J. P. Deschamps, P. N. Ranganath (1994) – Les maîtres de l’innovation totale
3 – C. Kliewer, E. Liu, D. Stephen, D. Weening (1998) – Quality function deployment
4 – M. G. Vigier (1992) – La pratique du Quality Function Deployment
5 – C. Hepner-Brodie (2000) – Invigorating strategy with the voices of customer
6 – D. E. Leaonard-Barton, E. Wilson, J. Doyle (1994) – Commercializing technology : imaginative understanding of user needs
7 – E. Dahan, J. R. Hauser (2001) – Product development – managing a dispersed process
8 – A. Griffin, J. R. Hauser (1993) – The voice of customer
9 – S. Shiba, A. Graham, D. Walden (1993) – A new american TQM, four practical revolutions in management
10 – R. Tourangeau, L. J. Rips, K. A. Rasinski (2000) – The psychology of survey response
11 – B. Avishai, W. Taylor (1989) – Customer drive a technology driven company : an interview with Georges Fisher (President Motorola)
12 – G. Dounes, M. Geoffroy (2005) – Ipod Backstage
13 – J. A. Shumpeter (1951) – Essays
14 – W. C. Kim, R. Mauborgne (2005) – Stratégie océan bleu
15 – C. Midler (1993) – L’auto qui n’existait pas
16 – E. Dahan, J. R. Hauser (2001) – Product development – managing a dispersed process
17 – J. L. Bossert (1991) – Quality function deployment, a practitionner’s approach
18 – W. E. Eureka (1987) – Introduction of quality function deployment
19 – B. Yannou, F. Limayem (2002) – Méthodes de comparaisons par paires pour la pondération en groupe
