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Le Jugement d’Allure est une évaluation subjective de la cadence relative du travail observé. L’analyste compare la performance de l’opérateur observé par rapport à un concept de normalité.

Introduction

Le Jugement d’Allure est une évaluation subjective de la cadence relative du travail observé. L’analyste compare la performance de l’opérateur observé par rapport à un concept de normalité. Appliqué au Temps Observé, on obtient le Temps Normal. Il s’interprète de la manière suivante :

  • Facteur d’allure > 100% : la cadence observée est plus rapide que le standard.
  • Facteur d’allure < 100% :la cadence observée est plus lente que le standard.

Le travailleur « normal »

On entend par travailleur moyen celui qui possède l’intelligence et les aptitudes physiques requises pour exécuter une tâche selon des normes satisfaisantes de quantité, et dont l’habileté et le rendement correspond au niveau moyen.

Il est toujours complexe de juger une allure « normale ». On retiendra quelques conseils utiles pour juger efficacement :

  • Ne pas juger des allures extrêmes. On peut avoir une précision d’environ 5% pour des allures allant de 70 à 130%
  • S’assurer que le travail jugé s’effectue dans des conditions standards : personnel formé et habitué, outillage habituel…
  • Prendre en compte les objets manipulés et les parties du corps utilisé. Un mouvement souple ne peut être jugé de la même manière entre un charpentier et un monteur de télévision.
  • Pour les opérations spécifiques comme le contrôle, demander conseil au personnel qui maîtrise le sujet.
  • Valider en groupe le choix de la personne à « juger ». Cette personne doit faire consensus.
  • Pour être pertinent, l’analyste doit bien connaître le travail à effectuer.

Les techniques de jugement

Le ratio de performance

Elle est connu aussi sous le nom de ratio de vitesse ou ratio d’effort et de compétences. L’identification du ratio se fait au travers de 8 questions :

  1. Est-il possible de donner une valeur mathématique universelle à la vitesse de l’opérateur ? : généralement la réponse est « Oui », car il est existe toujours une relation raisonnable entre les différentes activités.
  2. Est-il possible de la déterminer uniquement par un jugement ? : Si l’on répond non, cette méthode ne s’applique pas. Toutefois, malgré que la méthode ne soit pas infaillible, la réponse est toujours « Oui ».
  3. Si cela est possible, est-ce applicable à tous les types de travaux manuels ? : l’enjeu est de s’assurer que la méthode pourra s’appliquer à toute l’étude.
  4. Cela est-il possible de le faire pour toutes les vitesses ? : il est en effet plus difficile d’effectuer un jugement quand  les vitesses varient fortement. Ainsi, il faut s’assurer que la variabilité dans les mesures soit inférieure à 50%1.
  5. Est-ce que tout le monde peut effectuer ce ratio ? : l’enjeu est de voir si une formation est nécessaire pour effectuer le jugement pour assurer la qualité de la mesure.
  6. Cette méthode est-elle répétable avec tous les observateurs ? : dans la suite de la précédente question, certaine qualité de jugement de rythme peuvent être nécessaire. En fonction des personnes et vis-à-vis des opérations à juger, le rythme peut être jugé différent et donc faussé les mesures.
  7. Est-ce fiable en fonction des opérateurs ? : quand plus d’un opérateur peut être pris pour effectuer l’étude, il faut choisir celui qui est le plus réceptif aux analyses de temps. Au delà, il faut prendre celui qui correspond le plus à la moyenne.
  8. Peut-on former et le faire apprendre ? : enfin, la question est de savoir si la méthode de travail jugé peut être transposable à tous, tout en ayant une variabilité raisonnable.

Le Système Westinghouse

Le Westinghouse System fut publié en 1927 par Lowry, Maynard et Stegemerten au sein de la société Westinghouse Electric Corporation. Appelé aussi Système LMS, du nom de ses créateurs, elle propose de juger l’allure selon 4 facteurs, et donne pour chacun une échelle de valeur en fonction de la performance.Source : B. Niebel, A. Freivalds (1999) – Methods, standards and Work Design

Les compétences

La compétence définie la capacité d’une personne à maîtriser une méthode spécifique. Elle dépend de la formation et de l’ancienneté, et indique le niveau de coordination entre l’esprit et les mouvements. Dans le système Westinghouse, les différentes catégories se définissent de cette manière :

  • Faible compétence : ne peut coordonner l’esprit et les mains, les mouvements sont maladroits, la séquence de tâche est incertaine, non formé au travail, hésitation, mouvements inadaptés, des erreurs apparaissent fréquemment, manque de confiance, non capable de prendre des initiatives.
  • Compétence moyenne : comportement sûr, peu paraître un petit peu lent dans les mouvements, maîtrise du travail, pas d’hésitation dans la séquence d’opérations, bonne coordination des mains, travail avec précision, travail satisfaisant.
  • Bonne compétence : sûr de soi, aptitude naturelle au travail, bien formé, travail bien sans contrôle des actions, travail sans erreurs dans la séquence, utilise tous les atouts du matériel, travaille vite tout en garantissant la qualité, la performance est bonne tout en paressant tranquille, travail en rythme et en coordination.
  • Excellente compétence : naturellement fait pour le travail, paraît super entrainé, les mouvements sont si rapide et fluide qu’on arrive pas à les suivre, travaille comme une « machine », les tâches se suivent sans hésitation et réflexion.

Les efforts

Les efforts représentent la vivacité au travail. C’est la manière dont l’opérateur utilise son énergie au travail. De la même manière, il existe différent niveau pour évaluer les efforts. Voici le descriptif de la catégorie « Bon effort » :

  • Travail en rythme
  • Les temps d’arrêt sont mineurs ou non-existent
  • Travaille de manière consciencieuse
  • Travaille à un bon rythme et qui permet d’être maintenu tout au long de la journée
  • Les tâches sont faites avec conviction
  • Accepte volontiers les conseils et solutions
  • Propose des solutions d’améliorations
  • Maintien son poste de travail rangé
  • Utilise les outils appropriés
  • Garde en état ses outils

Les conditions

Ce système de mesure met en avant le fait que les conditions de travail peuvent avoir une forte influence sur la qualité et la performance du travail. On parle ici de conditions visuelles, sonores, d’odeurs, ou encore thermiques.

La régularité

Dans ce système, la variabilité dans le temps de réalisation du travail est un indicateur d’allure. Ainsi, s’il n’y a pas de variabilité dans les temps d’opérations, on juge ce facteur comme parfait.

La méthode synthétique

Développé dans les années 19502, cette méthode propose de comparer une mesure réelle du temps de travail par rapport à une mesure prédéterminée. Le Facteur d’Allure dans ce cas est donc égal à :

Facteur d’Allure = temps valeur prédéterminé de l’opération / Moyenne des temps actuels

Pour cela, on peut utiliser les méthodes MTM, MOST… pour identifier une valeur prédéterminée.

La méthode objective

Le ratio objectif est une méthode développée dans les années 1950 – 19603. Cette méthode part du principe que le jugement d’allure se doit d’être le plus objectif possible. Les créateurs ont statué sur le fait que l’allure est une fonction de la compétence, de l’aptitude et de l’effort de l’opérateur.

Etape 1 : le ratio standard

La première étape est de définir le ratio du rythme observé par rapport à un rythme standard. Pour cela, on va suivre les étapes suivantes :

  1. Identifier le temps standard. Pour cela, on part d’une règle qui consiste à dire que le temps standard est de 130% du temps mesuré dans les conditions suivantes : un opérateur ayant les compétences nécessaires, en bonne condition physique et travaillant à une allure que l’on sait maintenir jour après jour.
  2. Définir une représentation physique du temps standard précédent. Pour cela, il faut réaliser différentes vidéos d’une même opération à des allures différentes. Avec les équipes, on choisi alors la séquence qui semble pour tout le monde l’allure normale. Cette vidéo représente une allure 100%.

Etape 2 : Appliquer une majoration expérimentale

Toutes les tâches ne peuvent se faire au même rythme. Cela dépend d’un nombre de facteur important que l’on réuni sous le terme « d’ajustement de difficulté ». Cette majoration s’effectue en fonction de 6 paramètres et selon la table ci-dessous :

  • Nombre de membres utilisés : effectuer un mouvement des doigts et du bras prend environ 8% de temps de plus que de bouger uniquement l’avant-bras et les doigts5. Ainsi, la table indique des pourcentages à rajouter en fonction du type de mouvement.
  • Pédale aux pieds : utiliser les pieds influe également sur le temps de cycle au même titre que d’utiliser les mains et donc un pourcentage doit être alloué6.
  • Utilisation des 2 mains : utiliser les 2 mains ne revient pas à travailler 2 fois plus vite. Des études montrent qu’en général, la performance augmente de 18%7.
  • Coordination Main/Yeux : affectant les mouvements comme positionner ou saisir, au plus la coordination est nécessaire, au plus le temps de cycle est long.
  • Manipulation nécessaire : le nombre et le type de manipulation influe sur le temps de cycle.
  • Poids : des études montrent qu’il y a une relation linéaire entre le temps de cycle et le poids, pour des poids allant de 4kg à 18kg8. A contrario, en deçà de 4kg, le temps de cycle diminue de plus en plus au plus le poids est faible.

Le ratio physiologique

Le principe de cette méthode repose sur la mesure de l’énergie réelle du corps dépensée pour effectuer une tâche. Pour cela, on peut mesurer différents indicateurs que sont :

  • Les battements du cœur
  • La consommation d’oxygène
  • La consommation d’énergie

D’autres systèmes de jugement d’allure

En plus des systèmes ci-dessus, il en existe de nombreux autres mais qui n’ont pas rencontré de succès.

La ratio de Hummel

Développé par le professeur Hummel, ce ratio prend en compte le « Tempo » et l’ « efficacité » au travail. Le tempo est identifié en pourcentage par rapport à un rythme jugé normal (100%). L’efficacité est jugée selon l’échelle de valeur suivante :

  • Supérieur (+0,15) : l’opérateur travaille avec l’ensemble de son corps et avec des mouvements souples et parfaitement coordonnés.
  • Excellent (+0,1) : l’opérateur travaille avec un haut degré de souplesse et de coordination.
  • Bon (+0,05) : l’opérateur travaille de manière relativement souple, sans trop de déséquilibre et des hésitations sont présentes occasionnellement.
  • Moyen (0) : l’opérateur n’a pas d’hésitation ou de problème de coordination particuliers.
  • Juste (-0,1) : Il y a des mouvements déséquilibrés dénotant d’un problème de coordination. Des hésitations sont également présentes.
  • Médiocre (-0,2) : il y a de fréquentes hésitations et les mouvements des mains, pieds… sont mal coordonnés.

 

L’utilisation de ce ratio demande à multiplier le « Tempo » par l’ « Efficacité ». Par exemple, pour un tempo de 1,2 avec une efficacité supérieure, cela donne 1,2 * 1,15 = 1,38. L’opérateur dans ce cas travaille dont à 38% au dessus de la performance jugée normale.

Le ratio de Shumard

Dans les années 40, F. W. Shumard développa un système d’évaluation uniquement basé sur le jugement de la vitesse9. L’échelle de mesure propose d’effectuer un ratio temps jugé / temps normal. La vitesse normale de 60 correspondant à une vitesse effectuée dans des conditions standardisées, sans primes ou autres avantages par rapport à la productivité et étant considéré dans la « moyenne » de l’entreprise.

Source

1 – B. W. Niebel (1955) – Motion and time study

2 – R. L. Morrow (1957) – Motion economy and work measurement

3 – M. E. Mundell (1960) – Motion and Time Study : principles and practices

4 – M. E. Mundell (1948) – An evaluation of performance rating

5 – M. E. Mundell (1949) – Unpublished research

6 – R. M. Barnes, H. Hardaway, O. Podolsky (1942) – Which pedal is best

7 – E. Ischinger (1950) – An analysis of some differences between one and two handed industrial work

8 – R. B. Solberg (1946) – Time allowances for handling of weights for use in stopwatch time studies

9 – F. W. Shumard (1940) – A primer time study

K. C. Arora (2004) – Production and operations management

L. Brouha (1960) – Physiology in industry

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