[Total : 1    Moyenne : 5/5]
Le modèle de Karasek vise à étudier les variables liées à notre pouvoir de décision et à nos contraintes aux travails.

Introduction

Jusqu’à la fin des années 1970, les recherches sur les facteurs psychosociaux étaient encore flous et proposaient toute une variété de facteurs pouvant être source de malaise au travail : surcharge de travail, responsabilité, conflit de rôle, insécurité de l’emploi… C’est dans ce contexte de méconnaissance qu’en 1979, Robert Karasek, sociologue et psychologue américain, proposa un modèle qui eut la qualité de pouvoir modéliser l’ensemble de ces facteurs pour en faciliter la compréhension.

Ce modèle très populaire a fait objet de nombreuses études. Elles témoignent de la validité prédictive du modèle pour les maladies cardio-vasculaires, les pathologies mentales, ou encore les indicateurs globaux de la santé comme la santé perçue, la qualité de vie ou l’absentéisme pour raison de santé.

Les deux variables du modèle

La demande psychologique ou exigences

Traduit par Job Demands, la notion d’exigence est apparue au cours des années 1970. Karasek les définit comme les « stresseurs psychologiques impliqués dans la réalisation de la charge de travail, les stresseurs liés aux tâches inattendues et les stresseurs provenant des conflits personnels au travail ». Cette notion prend en compte tant la quantité de travail à accomplir, que le niveau de concentration nécessaire et les contraintes de temps liées au travail.

Néanmoins, pour Karasek, à la condition que la personne ait une latitude décisionnelle suffisante, la personne pourra canaliser son énergie de manière active et limitera les effets néfastes de ces exigences.

La latitude décisionnelle

La seconde dimension du modèle, appelée également “contrôle“, est la latitude décisionnelle. Celle-ci renvoie à la fois à l’autonomie décisionnelle et à l’utilisation des compétences ou de sa créativité pour effectuer son travail.

On notera ici la corrélation entre latitude décisionnelle et standardisation. Outil phare du Lean, il est bon de rappeler que le niveau de standardisation se construit avec les équipes. Une standardisation à outrance est contre-productive. On pourra s’aider du modèle de Karasek pour identifier le juste niveau.

Interprétation du modèle

De ces deux variables, Karasek1 propose une matrice en deux dimensions, et déterminant ainsi 4 situations types de travail :

  • Faible tension : Cette première situation est le croisement de faibles exigences de travail et d’une importance latitude décisionnelle. L’ambiance est détendue et le sujet dans de bonnes conditions de travail.
  • Passivité : Cette seconde situation est le croisement de faibles exigences et d’une faible latitude. Le sujet est passif, peu intéressé par son travail et démotivé.
  • Forte tension : Cette troisième situation est le croisement de fortes exigences avec une faible latitude décisionnelle. Le sujet est stressé et dans de mauvaises conditions de travail. C’est une situation critique que Karasek nomme « High Strain Jobs ».
  • Activité : Enfin, dernière situation, elle est le croisement de fortes exigences et d’une forte latitude décisionnelle. Elle se caractérise par du bien-être et l’envie d’apprendre.

On notera que selon Karasek, les comportements et les attitudes induits par le travail se retrouvent dans la vie personnelle. Il trouve un lien entre emplois « actifs » et l’activité politique ou encore les loisirs. A l’inverse selon Karasek, les sujets passifs apprennent à ne plus rien entreprendre et se comportement se retrouve dans la sphère des loisirs et des activités sociales.

Evolution du modèle

Quelques années plus tard courant 1980, un élève de Karasek, Johnson2 intégra une nouvelle dimension, Le soutien social. Ce nouveau modèle suggère que les employés bien insérés dans un groupe de travail, combinent leurs ressources pour faire face aux stresseurs : au plus une personne aura du soutien et de l’aide d’autres personnes, au plus celle-ci sera à même de faire face aux stresseurs. Il agit comme un modulateur des effets des deux paramètres précédents : soit il les tempère soit il les accentue. Johnson définit le terme de “Iso-strain” pour caractériser une situation qui cumule High-Job-Strain et Isolement.

Le Questionnaire

Le questionnaire (voir le détail dans le fichier Excel sur votre gauche) se compose de 26 questions. Les 18 premières (9 pour la latitude décisionnelle et 9 pour la demande psychologique) étant celles du modèle initial et les 8 dernières étant celles liées au soutien social. Chaque question est évaluée selon l’échelle de Likert :

  • Pas du tout d’accord : 1 pour calculer le score
  • Pas d’accord : compter alors 2
  • D’accord : compter alors 3
  • Tout à fait d’accord : compter alors 4

Interprétation

Pour l’axe latitude décisionnelle, il a été déterminé grâce à l’enquête sumer 2003, un seuil critique de 71. En dessous de ce seuil, on considère que les personnes n’ont pas assez de latitude et deviennent passives.

Pour l’axe demande psychologique, un seuil de 20 a été fixé. Au-dessus de ce seuil, la personne est soumise à de plus en plus de contraintes et devient de plus en plus tendu.

Pour l’axe soutien social, le seuil est fixé à 24 en deçà duquel on considérera la personne comme étant peu soutenue.

Source

1 – R. A. Harasek (1979) – Job Demands, Job Decision, Latitude and mental strain : implications for job design

2 – J. V. Johnson (1986) – The impact of workplace and social support, job demands and work control upon cardiovascular disease in Sweden

G. Chasseigne (2009) – Cognition, santé et vie quotidienne

Share This