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Point de départ de l’amélioration, le standard est l’outil de base de la résolution de problème et du management.

Introduction

Par définition, un standard est la meilleure façon de faire connue à ce jour1. Il représente une organisation, une séquence de tâches, une instruction… que tous doivent connaître et mettre en œuvre dans son travail quotidien.

En cela, la notion de standard induit plusieurs choses :

  • Il y a une manière de faire
  • Toutes les équipes sont informées et formées au standard
  • Le standard est à jour

Enjeu de la standardisation

Base de l’amélioration

Le standard est la base de l’amélioration. Taïchi OHNO indiquait « sans standard, on ne peut s’améliorer »2. Un standard permet de définir un niveau de performance mesurable (en terme de Qualité, de Coût et Délai) et garantit un résultat prédictible.

A partir de ce niveau, on peut mettre en place des cycles PDCA/SDCA successifs pour améliorer petit à petit la performance.

Réduction de la variabilité

Par état de fait, un standard permet de réduire la variabilité du processus et de lisser le niveau de performance des équipes : les moins bons intégrant les connaissances des meilleurs et les meilleurs aidants les moins bons.

Traiter les écarts, faire réagir

Un standard crée une « norme » connue et partagée, à tel point de faire en sorte que l’anormalité devient évidente. Au fur et à mesure qu’on intègre de nouveaux standards, des automatismes de réaction se font voir.

Par exemple, lorsque le l’on voit un panneau STOP, on s’arrête. C’est un automatisme sur lequel aujourd’hui nous n’avons plus à réfléchir.

Se concentrer sur la valeur ajoutée

Standardiser les tâches permet de plus facilement se dédier aux tâches à réelle valeur ajoutée, plutôt que de perdre du temps sur des tâches triviales, répétitives… Ce phénomène nous le retrouvons dans ce que les médecins appellent la fatigue décisionnelle.

La fatigue décisionnelle est un terme médical qui a été formulé par Roy Baumeister3, chercheur en psychologie sociale. Selon lui : « Les gens qui ont du succès ne prennent pas de meilleures décisions grâce à leur volonté. Is développent des habitudes qui réduisent le nombre de décisions qu’ils doivent prendre et, donc, le stress. » Déjà en 1887, le philosophe américain William James écrivait : « Plus nous serons capables de circonscrire les détails de notre vie quotidienne aux réflexes de l’automatisme, plus nos facultés d’esprit supérieures seront libérées pour faire correctement leur travail. »4

Le fondateur de Facebook a abordé le sujet lors d’une conférence publique :

« Je veux faire en sorte d’avoir le moins de décisions possible à prendre sur tout ce qui ne concerne pas Facebook. J’ai la chance d’être dans une position où chaque jour je me lève et peux aider plus d’un milliard de personnes, et j’aurai l’impression de ne pas bien faire mon travail si je dépensais mon énergie sur des choses superflues et frivoles. »

Ces propos font écho à ceux tenus par Barack Obama en 2012. Le journaliste Michael Lewis demandait au président américain de lui apprendre… à être président. Parmi ses conseils, le vestiaire :

« Je ne porte que des costumes bleus ou gris, j’essaie de réduire au minimum le nombre de décisions à prendre. Je ne veux pas en prendre en rapport avec ce que je porte ou ce que je mange, parce que j’en ai trop à prendre par ailleurs. Vous devez mettre en place une routine, vous ne devez pas être distrait par des choses triviales pendant votre journée. »5

Capitaliser le savoir

Au fur et à mesure que l’entreprise avance, les standards évoluent et s’adaptent au nouveau niveau de l’entreprise. Cette capitalisation permet de mutualiser les savoirs et de former le personnel.

Intégrer des contraintes larges

Un standard ne doit pas uniquement représenter une opération ou une séquence. Un standard doit aussi intégrer des notions plus larges faisant partie intégrante de travail. Nous retrouvons :

  • Les contraintes d’HSE
  • Les notions d’ergonomie dans le travail

Manager les équipes

Par définition, un standard représente le travail qui doit être effectué. La mise en place des standards lui permet de faciliter le travail des manager :

  • Facilite le contrôle des tâches.
  • Garantie une planification des tâches plus précise.
  • Permet de mieux distinguer l’erreur de la faute.
  • Responsabiliser les opérationnels vis à vis de leur travail.

Par ailleurs, la standardisation des processus permet d’aider les managers dans une gestion plus globale de l’entreprise :

  • Système de pilotage par les indicateurs plus précis et fiable.
  • Faciliter à identifier les tâches « cœur de métier » des autres tâches et ainsi faciliter la décision de sous-traitance ou non.
  • Faciliter la définition des fonctions du personnel et des recrutements à effectuer.

Jusqu’où aller dans la standardisation ?

 La standardisation a été utilisé à outrance, avec les échecs que ce type de démarche ont pu connaître. Il est nécessaire de définir le juste nécessaire pour que le bien social et la performance soit au rendez-vous.

Le modèle de Karasek met clairement en avant ce point : Au plus les équipes sont contraintes par des niveaux de standardisation élevé, au plus le risque psychosocial est présent et au moins nous avons de performance.

On s’appuira sur le questionnaire de Karasek pour identifier le bon niveau de nos standards.

Standard de Travail VS Travail Standard

Le Standard de Travail, Sagyo Hyojun 作業標準 : ce sont l’ensemble des conditions, règles et spécifications qui définissent le travail. Ce sont principalement des valeurs liées au produit/service comme le niveau de couple de serrage à atteindre.

La Travail Standard, Hyojun Sagyo 標準作業 : c’est le document qui indique le processus, le Takt Time, les niveaux de stocks. Il s’agit réellement de la SOP.

Travail prescrit / Travail réel

Nous le savons, il suffit de se rendre sur le terrain et d’observer la réalité pour se rendre compte que les standards ne sont pas ou mal appliqués.

C’est ce que les ergonomes appellent l’écart entre le travail prescrit et le travail réel.

Avant de pointer du doigts les opérants en concluant qu’ils le font en connaissance, le plus souvent, cela démontre surtout de nombreuses autres causes :

  • Standard inadapté : indications obsolètes, équipement en panne…
  • Standard mal conçu : les mouvements et déplacements indiqués génèrent de la fatigue, des risques TMS… et les opérants l’ont adapté.
  • Autonomie dans le travail : l’entreprise laisse les opérants autonome dans le travail et délaisse les standards.
  • Manque de formation : le standard n’est peut être tout simplement pas connu des personnes ou il est trop complexe.
  • Culturelle : l’entreprise développe une culture orale plus qu’écrite.

Identifier ces écarts vous permettra de faire émerger des sources de difficultés ou au contraire de valeur ajoutée.

Contenu d’une Standard Operation Procedure (SOP)

Un standard est une représentation d’une séquence d’opérations pour obtenir un résultat. Dans une SOP, on retrouve :

  • Les différentes étapes de la procédure avec le détail de l’étape
  • Des photos de détails des opérations à faire
  • Les quantités, les outillages nécessaires…
  • Les déplacements et les interactions avec les autres opérateurs
  • Des indications sécurités ou qualité
  • La gestion de la simultanéité des tâches via un simogramme
  • L’équilibrage des temps avec le Takt Time via un graphique Yamazumi

Etape 1 : Observer les séquences d’opérations

Première règle : Un standard se construit avec les utilisateurs. Ceci parce que les équipes terrain sont celles qui connaissent le mieux le travail, et ce seront elles qui les utiliserons.

A l’aide d’appareils de mesure (photo, vidéo, chronomètre, carte…), on va observer la séquence d’opération et annoter chaque séquence en prenant en compte :

  • Les déplacements
  • Les tâches à effectuer
  • Les moyens à utiliser
  • Le temps pour effectuer chaque séquence
  • En relevant l’ensemble des données chiffrées possible : distance, température… 

 

Egalement, c’est le bon moment pour relever les points de progrès.

Notion de séquences d’opérations

Il ne faut pas confondre la séquence du travail des opérateurs et la séquence de transformation des produits ou d’un service et distinguer ainsi le travail homme / machine :

  • La séquence de travail des opérateurs : c’est le temps de travail requis par opérateur pour exécuter une séquence d’opérations et obtenir un résultat.
  • La séquence de transformations des produits / services : c’est le temps total que va mettre un produit à passer d’un état initial à un état fini. Il est représentatif du temps réel de Valeur Ajoutée.

Notion d’en-cours standard

Le stock d’en-cours standard est l’en-cours minimum des pièces nécessaires à chaque étape pour que les opérateurs puissent répéter le cycle de fabrication sans interruption :

  • Mesurer l’en-cours standard après chaque station ou poste
  • Définir un objectif d’en-cours standard : maximum 1 unité si possible

Etape 2 : documenter la disposition de l’environnement du travail

Représenté à l’échelle, on doit indiquer l’ensemble des éléments du poste :

  • Les stocks
  • Les machines
  • Les outillages et autres moyens
  • L’emplacement des autres postes et des autres opérationnels

Tout l’enjeu est que l’on puisse comprendre rapidement le flux opératoire de la zone de travail.

Etape 3 : Diviser les étapes du processus en taches élémentaires

Lors de l’observation de la séquence opératoire, on doit structurer le déroulement en tâches et sous-tâches, toujours pour apporter de la structure et de la compréhension au standard.

Etape 4 : Documenter les étapes du processus

Chaque étape doit être documentée. Typiquement, une étape de contrôle doit comprendre les critères de contrôles, leurs valeurs et leurs tolérances. Un cycle machine doit avoir des réglages… On doit également indiquer où sont les Poka-Yoké.

L’enjeu est de permettre aux opérationnels d’avoir tous les éléments nécessaires au travail au plus près, sans avoir à se déplacer vers le point qualité par exemple.

Etape 5 : Illustrer le standard

Afin de réaliser une SOP visuelle, on ajoute des photos et schémas. En particulier, mettre des photos bon/pas bon pour simplifier les contrôles qualités et illustrer des critères visuels difficilement mesurables.

Etape 6 : Attribuer un temps pour la réalisation de chaque étape de travail

Pour chacune des étapes, identifier un temps pour leur réalisation. Si on ne les a pas, on utilisera les outils de la mesure du temps de travail.

Etape 7 : Identifier les points clés en matière de QHSE et d’ergonomie

Pour chacune des étapes, on identifie l’ensemble des éléments connexes à la procédure : les notions d’Hygiène, de Sécurité, d’Environnement et d’Ergonomie. Par exemple, en rajoutant des logos sur les étapes à risques.

Etape 8 : Confirmer avec le responsable / l’équipe

On doit faire valider l’ensemble des éléments par le responsable d’équipe et l’équipe. L’obtention de ce consensus améliore l’adhésion des personnes à l’usage des standards.

Caractéristiques d’un bon standard

  • Concis : Un standard n’est pas un roman.
  • Réaliste : un travail standard doit avoir été observé et élaboré avec l’aide de plusieurs opérateurs et équipes.
  • Visuel : il contient des photos, vidéos, logo
  • Simple : il a une structure claire
  • Complet : Les opérations de sécurité et de qualité font partie du travail standard.
  • Structurant : il contient toutes données pour que la personne comprenne facilement sa séquence de travail. Il provoque des réactions si la personne constate un écart.
  • Référencé : Il doit être référencé pour faciliter sa recherche et structurer les audits
  • Validé : Il doit être signé par des responsables pour engager les opérationnels.
  • Takté : Les standards doivent permettre suivre le Takt Time, ni en dessous, ni au-dessus et prévoir les différents scénario de Takt Time.
  • Equilibré : Le standard est construit pour avoir des séquences équilibrées.
  • Efficient : Il ne contient pas de Muda.
  • Ergonomie : Il prend en compte les contraintes ergonomiques pour éradiquer les risques TMS.
  • HSE : Il prend en compte les éléments d’hygiène, de sécurité et d’environnement.

En conclusion

Plutôt que de juger et blâmer, le manager doit poser les questions liées à la mise en œuvre des standards.

Source

1 – M. Ballé, G. Beauvallet (2008) – Talent Toyota, Working Paper n°16

2 – T. Ohno (1978) – L’esprit Toyota

3 – F. R. Baumeister (1998) – “The Self,” In Handbook of Social Psychology

4 – W. James (1887) – The principles of Psychology

5 – Le Monde (28 novembre 2014) – Pourquoi Barack Obama et Mark Zuckerberg s’habillent-ils toujours pareil ?

F. Bourgeois (2012) – Que fait l’ergonomie que le Lean ne sait/ne veut pas savoir

INRS (2013) – Lean Manufacturing : Quelle place pour la santé et la sécurité au travail

J. Drew, B. McCallum, S. Roggenhofer (2004) – Objectif Lean – réussir l’entreprise au plus juste

T. Narusawa, J. Shook (2009) – Kaizen Express

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