Deming – Hors de la Crise

L’avis Wikilean

Un grand classique du management et de la TQM écrit par l’un des principaux gourous de la qualité. Ce qui apparaît pour nous fort intéressant est la vision du management non pas par un manager, un psychologue, un économiste… mais par un statisticien. L’approche est donc très différente et très enrichissante.

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Description

Résumé

Pour Deming, le sujet de ce livre est de transformer profondément le style de management Américain. Il va expliquer que cela doit être un engagement sur le long terme. L’objectif est d’augmenter la productivité et la clé pour y arriver est de comprendre la nature des variations. Pour les supprimer, on doit changer les manières de faire et la première étape est de savoir comment changer. Pour cela, Deming liste les 14 points et les appelle les 14 points du changement et liste également les problèmes et obstacles liés à ces changements.

Dans un premier temps, Deming va expliquer ce qu’est le management Américain et démontrer que la productivité et la qualité ne sont pas incompatible. Puis il va dérouler les 14 principes, les obstacles et les clés du succès pour parvenir à changer. S’appuyant sur sa maîtrise statistique, il base une grande partie de sa réflexion sur le fait que le management doit maîtriser la variabilité. Il indiquera aussi que 94% de la variabilité est dû au système et non aux individus.

L’auteur

Qui s’intéressant au Lean 6 Sigma ne connaît pas Deming. Le père du PDCA est sans doute le « gourou » le plus connu. William Edwards Deming (1900 – 1993), est un statisticien et consultant américain. Il obtint en 1928 un doctorat en physique théorique par l’université de Yale. Sorti de l’université, il travailla 10 ans pour le ministère de l’agriculture en tant que chercheur pour la mise au point d’engrais azotés. Il sera reconnu alors pour ses travaux sur l’amélioration des rendements agricoles grâce à sa maîtrise de la statistique. Il rejoindra en 1939 le bureau des recensements des Etats-Unis (l’INSEE américain) où il mit en place les premières enquêtes par échantillonnage.

Pendant la guerre, il mettra ses connaissances en statistique au service de l’industrie de l’armement. Il organisa en particulier un séminaire sur l’amélioration de la productivité et sur la qualité avec son ami W. A. Shewhart. Plusieurs milliers d’ingénieurs et de manager y participent, mais pas le top management, sans pour autant avoir l’écho souhaité.

En 1947, après avoir partagé son expertise en Contrôle Statistique de la Qualité pour aider les Etats Unis, Deming est envoyé comme conseillé de l’état-major des forces alliées pour appliquer ses techniques d’échantillonnage. Il eut alors l’occasion de rencontrer les cadres proches du Keidanren (patronat japonais) qui l’invitèrent à donner des cours et des conférences sur le sujet. Il convainc ainsi les entreprises, et le top management alors présent, de l’intérêt de mettre en place le PDCA. Il tient ainsi ce discours :

« Aujourd’hui, les produits que vous fabriquez sont considérés comme de la camelote. Si vous écoutez et si vous faites ce que je vous dis, dans 5 ans on vous opposera des barrières douanières, et le niveau de vie au Japon finira par égaler celui des pays les plus prospères ».

Cela va marquer une rupture dans le mode de pensée des entreprises et la mise en place du PDCA démarre. Cette façon de voir le processus cyclique est un véritable changement de paradigme avec les systèmes du Fordisme ou du Taylorisme. S’appuyant sur les 14 points du management qu’il a définis, il affirme que le style de management qui prévaut à cette époque conduit l’économie mondiale dans une impasse parce que concentrée uniquement sur la rentabilité. Pour rappel les 14 principes sont :

Principe 1 : Garder fermement en vue l’objectif d’améliorer les produits et les services
Principe 2 : Adopter la nouvelle philosophie
Principe 3 : Eliminer le recours à des inspections systématiques en fin de processus
Principe 4 : En finir avec la politique d’achat au plus bas prix
Principe 5 : Améliorer constamment et toujours le système de production et le service
Principe 6 : Etablir un système de formation
Principe 7 : Adopter et instituer le leadership
Principe 8 : Chasser la crainte
Principe 9 : Supprimer les barrières inter-services
Principe 10 : Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs de rendements
Principe 11 : Eliminer les quotas de production et les objectifs chiffrés
Principe 12 : Supprimer les obstacles à la fierté au travail
Principe 13 : Instituer un programme volontariste de formation et de développement du personnel
Principe 14 : Agir pour accomplir la transformation
En 1951, la Japanese Union of Science and Engineering crée le Prix Deming, première récompense dans le management, récompense les entreprises ayant un niveau d’excellence en matière de management. Il est considéré comme le prix nobel du management de la qualité.

Puis en 1960, il fut décoré par l’empereur du Japon de l’ordre du trésor sacré pour sa contribution à la renaissance de l’industrie japonaise.

Reconnu pour son travail sur la TQM, il développa l’idée que les défauts étaient plus souvent des défauts de management plutôt que des défauts liés à des ouvriers négligeants (il vaut donc mieux concevoir des processus capables de produire de la qualité plutôt que de faire des contrôles à postériori), il développa dans les années 80 la méthode de la connaissance approfondie. Cette méthode repose sur l’hypothèse que « la connaissance est le bien le plus précieux pour un pays ». Cette méthode présentée en 1989 repose sur quatre parties interdépendantes :

La perception du système : la nécessité des managers à comprendre la relation entre les fonctions et les activités et que l’organisation est en fait un ensemble de composant (clients, employés, actionnaires…) interdépendant formant un système. L’enjeu de ce système est que tout le monde puisse y gagner.
Connaissance des variations : La mission du management est de comprendre pourquoi un résultat a été mauvais, pourquoi il a été bon… ceci pour pouvoir réitérer les succès. Pour cela comprendre les principes de la capabilité, la variabilité, des cartes de contrôles… tous les outils permettant de mesurer et contrôler la variabilité des processus doit être dans la culture managériale.
La théorie de la connaissance : avoir connaissance et comprendre l’historique des informations va permettre de prédire et de planifier les actions avec succès. Pour cela, le management doit reposer ses décisions sur des données factuelles et vérifier et non sur des opinions.
Connaissance de la psychologie : comprendre les interactions entre les personnes, comment les personnes sont motivées et comment elles peuvent la perdre est un axe clé pour manager correctement les équipes.

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